Cómo mejorar la seguridad de las organizaciones de mantenimiento a partir del desarrollo de equipos humanos de alto rendimiento

Francisco Orzáez Sancho 8 de junio de 2023

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25 min. de lectura

Francisco Orzáez Sancho
Ingeniero de Mantenimiento
Complejo Industrial Cartagena
REPSOL

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, nadie puede negar que el mantenimiento es una actividad fundamental para mantener la seguridad de la productividad de las empresas, garantizando la disponibilidad y fiabilidad de los activos y contribuyendo a lograr un rendimiento eficiente de toda la organización. La evolución de la historia del Mantenimiento Industrial nos ha enseñado muchas y valiosas lecciones y numerosas técnicas que han conseguido notables avances en gestión, edificándose unas sobre otras. El abandono de las orientaciones reactivas, o puramente correctivas, a fin de lograr un camino hacia una evolución más proactiva y preventiva, que se inició al final de la década de los 80 del pasado siglo, nos ha dotado de un bagaje técnico de incalculable valor hoy en día. El concepto actual del mantenimiento industrial es el de interpretar que la actividad mantenedora es en realidad un aspecto más, y un ámbito fundamental de la propia actividad productiva de la organización. No se concibe hoy día la actividad productiva sin haber diseñado antes un adecuado sistema de mantenimiento de los activos.

Integrados ya en pleno siglo XXI, e intentando no perder de vista que ya estamos inmersos en el Mantenimiento 4.0., parece que se ha detenido el desarrollo de nuevas técnicas de gestión del mantenimiento, que conociera un gran auge a final del siglo pasado. Caminando ya hacia el primer cuarto de este siglo, parece que la orientación actual es más bien la modernización de las técnicas y metodologías existentes en tanto en cuanto las mejoras tecnológicas parecen estar sobrepasando las barreras temporales. Se puede decir que actualmente el objetivo no es desarrollar nuevas técnicas de gestión, sino intentar tecnificar al máximo las formas de mantenimiento para conseguir el máximo rendimiento posible. Las tecnologías de la información y comunicación, actuales y en desarrollo, proporcionan la herramienta básica para esta evolución.

Y siendo este el marco en el que se mueve el mantenimiento actual, es de destacar que la tecnología en cierta forma cede protagonismo a la seguridad. Históricamente, el objetivo de la seguridad en el mantenimiento ha sido facilitar la provisión de un entorno de trabajo seguro y saludable, en el que los operarios de mantenimiento pudieran realizar su labor minimizando la probabilidad de sufrir una lesión. El objetivo perseguido era básicamente la ausencia de peligro o riesgo de daño durante el proceso de ejecución del trabajo. Qué duda cabe que este objetivo sigue estando presente, pero sin embargo, se queda corto. Actualmente lo que se pretende no es sólo que la propia actividad de mantenimiento no genere un riesgo en la ejecución, sino que genere seguridad para los que vienen detrás, ya sea en la misma actividad de mantenimiento o en la actividad productiva posterior. Hasta ahora, el concepto de la actividad de mantenimiento como generadora de seguridad del proceso (Process Safety), había estado en cierta forma oculta para los prevencionistas de mantenimiento, pero hoy día, es un objetivo que debemos tener presente: la actividad de mantenimiento como generadora de seguridad.

LA SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO Y EL MANTENIMIENTO SEGURO

La prevención en el mantenimiento industrial se sustenta en tres grandes pilares: la tecnología, la normativa y el factor humano. La primera de ellas, la tecnología, es con mucho el factor al que se le está dedicando más importancia, probablemente porque estamos inmersos en la era de la digitalización y esto arrastra a los avances tecnológicos. Es muy probable que este sea el aspecto en el que veamos más avance en los próximos años, puesto que allí dónde surge la necesidad de un desarrollo tecnológico asociado a la prevención, se actúa con celeridad. En el fondo, la tecnología aplicada a la prevención es rentable, no sólo al disminuir la accidentabilidad, sino también al contribuir a aumentar la productividad.

El segundo pilar es la normativa y reglamentación. Desde la entrada en vigor de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales en el año 1995 han transcurrido ya más de 30 años, y en este periodo el desarrollo de la regulación ha crecido exponencialmente, siendo incluso difícil hoy día mantenerse al tanto de todo aquello que se va normalizando en materia de prevención. Este hecho, se ha subsanado en parte consiguiendo las especialización de los prevencionistas en ciertos campos, lo que también ha contribuido a un mayor desarrollo bibliográfico en la materia.

Por último tenemos el aspecto del factor humano, que si bien ha tenido también su desarrollo, no deja de ser el más relegado, al menos en las organizaciones de Mantenimiento, y aquí nos referimos al aspecto humano en sí, como concepto general, y no a temas concretos del factor humano en el que sí se han volcado las organizaciones de mantenimiento, como puede ser la formación, la capacitación o la evaluación del personal. Han quedado, sin embargo, relegados los riesgos psicosociales a los que se ven sometidos los trabajadores de Mantenimiento, quizá porque hasta ahora se ha considerado una cuestión secundaria.

LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

En los próximos años vamos a asistir a un relanzamiento de la preocupación y el interés del análisis de los riesgos psicosociales en la actividad de Mantenimiento. En este sentido, desde el Comité de Seguridad de la Asociación Española de Mantenimiento tenemos un grupo de trabajo de reciente creación sobre el tema, con el que se espera contribuir de una manera efectiva al desarrollo de este campo.

Pero el tema no es nuevo. Ya en el año 1984, un comité mixto sobre medicina del trabajo creado entre la OIT y la OMS, publicó un estudio denominado “Factores psicosociales en el trabajo: naturaleza, incidencia y prevención” [12], en el que se establece que determinadas interacciones entre el trabajo, el medio en que se desarrolla, la satisfacción en el trabajo percibida por los trabajadores en el desarrollo de su labor, y las condiciones de la propia organización en las que lo llevan a cabo, combinados en cierta forma con las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, llegan a influir significativamente en la salud y en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo.

Todos estos factores humanos dependientes del medio ambiente de trabajo están en continua interacción dinámica, con las reacciones del trabajador, que dependen de sus capacidades y habilidades, sus necesidades, sus expectativas, su cultura e incluso de las circunstancias de su vida privada. Si la interacción entre las condiciones de trabajo y los factores humanos del trabajador entran en una evolución negativa, pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del comportamiento y cambios neurohormonales que presentan prevalencia de enfermedades mentales y físicas. Pueden también preverse efectos nocivos.

Más recientemente, la EU-OSHA establece que “los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo, así como de un escaso contexto social del trabajo, y pueden producir resultados psicológicos, físicos y sociales negativos, como el estrés laboral, el agotamiento o la depresión” [5], que profundiza en la conclusión anterior. Y aunque esta circunstancia no es un hecho privativo de la actividad de las organizaciones de Mantenimiento, sí que le aplica de lleno. Algunos ejemplos destacables de condiciones de riesgo psicosociales pueden ser: el estrés mental o la carga de trabajo física excesiva, la dificultad en la toma de decisiones, la falta de claridad en la definición del rol, y como consecuencia, la falta de participación en la toma efectiva de decisiones y en la definición de objetivos, la falta de comunicación, la falta de apoyo por superiores y pares, la gestión deficiente del cambio, etc. Como se puede ver, el abanico de aspectos que se pueden englobar dentro de los riesgos psicosociales es ciertamente muy amplio.

En este sentido, es especialmente reveladora la Encuesta Empresarial sobre los Riesgos Nuevos y Emergentes (ESENER - European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks) [2], que realiza la de EU-OSHA y se han llevado a cabo en tres ocasiones, en 2009, 2014 y 2019. En este estudio, el organismo europeo explora cómo se perciben y gestionan los riesgos psicosociales en las empresas europeas, que se consideran mucho más difíciles de gestionar que los riesgos denominados “tradicionales” que se consideran en la prevención. En este trabajo además se identifican los principales motores, barreras y necesidades de apoyo al respecto, y se establecen las dos principales consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo: el estrés y la depresión. En cualquier caso, las conclusiones son muy interesantes, pero exceden el objeto del presente artículo, baste aquí destacarlo para enfatizar el interés creciente en estos tema relacionados con el factor humano, que veremos en pleno desarrollo en los próximos años.

EL FACTOR HUMANO EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

El factor humano juega un rol fundamental en las tareas del Mantenimiento Industrial. El error humano tiene una influencia fundamental en la fiabilidad de los sistemas complejos hombre máquina, que son habituales en nuestra actividad, y por tanto, su impacto es directo sobre la seguridad y la prevención. El talento humano constituye la base de un mantenimiento bien gestionado. Es el propio mantenedor el que procesa y analiza la información, para convertirla en algo útil que permita obtener los resultados buscados en la tarea, reformulándola si es necesario dentro de un proceso de mejora continua.

Desde el punto de vista de la prevención, las causas inmediatas de los accidentes e incidentes están provocadas por prácticas o actos inseguros (factor humano) y por condiciones inseguras (factor técnico). Siempre suele ser difícil diferenciar en el análisis de un incidente, que hay detrás, si una causa básica en la que tienen un factor determinante los condicionantes técnicos o si un factor humano que actúa como precursor de toda la secuencia. Según estableció Frank E. Bird en un estudio clásico [1], de cada 100 accidentes 85 se debían a prácticas inseguras con origen en un causa humana y uno sólo por condicionantes técnicos sin influencia humana, mientras que en el 14% restante confluyen ambos factores.

Pero el factor humano no está sólo en la génesis de los accidentes, sino también en el planteamiento preventivo de su solución. En situaciones específicas como es el caso de una parada de mantenimiento, en el que confluyen muchos factores técnicos y humanos interactuando, hace falta un equipo humano importante, que ponga su conocimiento y experiencia en favor de la prevención para minimizar la aparición de estos actos inseguros en su fase más incipiente. Este equipo humano debe generarse como un EAR (Equipo de Alto Rendimiento).

¿QUÉ ES UN EAR (EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO)?

Dentro del ciclo de vida de una instalación, los fallos de mantenimiento tienen un peso específico importante en la seguridad de proceso en servicio. Su preponderancia durante la fase de fallos infantiles es ciertamente muy destacable, pero aunque la probabilidad de fallo humano posteriormente decrece, puesto que se gana en experiencia, formación y conocimiento por parte de los operarios de la organización de Mantenimiento, esta no desaparece, puesto que dichos trabajadores, se ven sometidos a una carga mental y a una presión frecuente debido a la forma de trabajo.

Veamos cuales son los aspectos clave en el desarrollo de un EAR.

Clima organizacional positivo

El clima organizacional es el marco laboral en el que se desarrolla conjunto de actividades y rutina que se dan dentro de una organización. Lo que se busca es favorecer un buen ambiente de trabajo, enfatizando las experiencias positivas, motivo por el que está directamente ligado a la satisfacción de las personas en un entorno de colaboración. El impacto que genera un clima organizacional positivo se proyecta más allá de la propia satisfacción con la consecución de los objetivos; más aún, amplía el grado de identificación de las personas con la organización, favorece la integración y reduce las causas de posibles conflictos internos.

Lograr un clima laboral adecuado no es algo fácil, puesto que supone romper muchas barreras e impulsar cambios culturales que requieren tiempo. Algunas acciones que se pueden llevar a cabo en este sentido son: dar voz y buscar feedback en los miembros del grupo, conseguir transmitir que las personas son escuchadas, fomentar la cercanía y favorecerla a todos los niveles de la organización, ser flexibles en los horarios y favorecer la conciliación laboral, y sobre todo, reconociendo los logros de las personas.

Conseguir esto realmente es un reto, y no existe un camino único para lobrar la introducción paulatina de cambios estructurales y organizacionales.

Comunicación

La comunicación es fundamental en los equipos de alto rendimiento porque fomenta el conocimiento compartido. Y la comunicación no sólo aumenta el conocimiento sino la capacidad de resolución de problemas. Parafraseando a George Bernard Shaw “Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas”.

Un intercambio de comunicación rápido y ágil facilita que el equipo funcione a su máximo potencial, evita que se produzcan competencias internas inútiles, malos entendidos o incoherencias entre las instrucciones que se reciben y los objetivos establecidos. Es importante contar con canales de comunicación, formales o informales, pero claramente definidos y disponibles para todos.

Autonomía y confianza

Una de las cuestiones de base que distinguen a un equipo de alto rendimiento de otro que no lo es, consiste en su alto grado de autonomía, que emplea como base la confianza. El equipo, ya sea de forma individual o colectiva, debe poder tomar decisiones de forma independiente porque cada uno de los miembros debe ser consciente de que su opinión y su forma de pensar suman en el conjunto. Aunque el equipo tiene que contar con una o varias personas que ejerzan el liderazgo, los componentes deben contar con la flexibilidad suficiente para tomas decisiones que contribuyan a conseguir los objetivos en conjunto, sin restricciones, lo que supone asumir que se puedan cometer errores como consecuencia de la delegación.

Creatividad e innovación

Se trata de que el equipo pueda explorar soluciones más allá de los procesos comunes, que las personas tengan espacio para la innovación y para el análisis de la experimentación con la mayor profundidad posible. Esto es algo que requiere tiempo y espacio, que se deben permitir con flexibilidad, pero con atención para evitar la desviación respecto de los objetivos establecidos.

Liderazgo transformacional

La faceta más esencial en la creación del equipo de alto rendimiento, es la de establecer un liderazgo integrador, con una actitud alineada con los objetivos, y que al mismo tiempo cuente con gran capacidad de comunicación y creatividad. Todos los equipos necesitan una persona al frente que ayude a planear los procesos y que conozca lo que la organización necesita para llegar a la consecución de objetivos, que reconozca las fortalezas y debilidades de los integrantes del equipo y pueda conseguir avances para logran el crecimiento tanto del equipo como de las personas individuales. Un líder transformacional debe actuar como tal desde el mismo inicio, motivando a los componentes del equipo, según la cita de Antoine de Sant Exupery “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho”.

Objetivos y metas

Una de las bases de todo equipo de alto rendimiento debe ser tener objetivos claros, medibles, alcanzables, retadores y temporales (criterio SMART). Y aún más importante todavía que tener unos objetivos bien definidos , es que todos los miembros del equipo los conozcan y los compartan. Que sean medibles de una manera objetiva es fundamental, para que pueda conocerse el grado de éxito del desempeño de los miembros del equipo, de esta manera focalizarán su tiempo y esfuerzo en la consecución de los resultados. Debe además haber plena sintonía entre los intereses comunes del equipo y los intereses particulares de los miembros del mismo, de esta manera se podrá mantener homogéneamente el compromiso del equipo para que esté motivado de cara a la consecución.

Pertenencia y participación

El alto rendimiento sólo se alcanza cuando a partir del compromiso individual los integrantes del equipo desarrollan una visión global. El sentimiento de pertenencia favorece la motivación del equipo, el hecho de que las personas se sientan valoradas, supone que contribuyan en conjunto para la consecución de los objetivos.

Funciones y procesos

Tan importante como definir adecuadamente los perfiles y los roles de las personas, es también clarificar las funciones y los procesos de trabajo. La claridad en la definición del proceso hace que los componentes del equipo tengan también claro el camino que deben seguir para lograr la consecución de los objetivos. Las funciones de cada persona deben definirse en función de sus conocimientos, capacidades y habilidades, adaptando el trabajo a las personas y no las personas al trabajo, favoreciendo la rapidez en el aprendizaje y minimizando la resistencia a los cambios. Los procedimientos y las metodologías que se establezcan deben servir para reaccionar ante situaciones imprevistas de cara a lograr la consecución de los objetivos. Un protocolo de actuación y unas normas flexibles pero bien estructuradas son fundamentales de cara a garantizar una mayor eficacia.

Definición de roles

Uno de los primeros pasos para configurar un equipo de alto rendimiento es la definición de los roles a desempeñar por las personas, algo que está muy ligado con la selección de los perfiles de los miembros, para lo que habrá que considerar el talento y las habilidades necesarias para llevar a cabo los objetivos. Aunque los objetivos sean compartidos y se fomente el trabajo en equipo, cada integrante debe asumir un rol específico dentro del conjunto del equipo, definido claramente y de forma alineada, de manera que todos los miembros trabajen en la misma dirección. Además la definición de roles frenará los roces entre los miembros.

Vision global

Un equipo de alto rendimiento debe desarrollar una visión global de los objetivos, funciones y roles, pero también una visión de futuro sobre lo que pretende. No sólo es importante conocer lo que se pretende en el presente, sino hacia dónde se quiere caminar, qué quiere llegar a ser el equipo. De esta forma se desarrollará una vocación de permanencia que será muy motivante para todos los miembros del equipo.

¿CÓMO DESARROLLAR UN EAR EN MANTENIMIENTO? APLICACIÓN PRÁCTICA EN REPSOL

Una gran parada de mantenimiento en una refinería supone siempre un reto profesional, logístico y de seguridad para un equipo humano. Desde el punto de vista de la seguridad, se convierte también una oportunidad destacable para incorporar y poner en práctica nuevas ideas que nos hagan avanzar en el ámbito de la prevención en el Mantenimiento Industrial, hacia la meta de accidentes/incidentes cero. En el momento de la redacción de este artículo, todavía se está desarrollando una parada de estas características en el Complejo Industrial de Repsol en Cartagena. Basten aquí unos cuantos datos para dar idea de la magnitud de este evento industrial:

• Duración: 50 días.
• Trabajo: 600.000 Horas Hombre.
• Empresas participantes: 84.
• Asistencias Técnicas: 67.
• Trabajadores acreditados: 3200.
• Punta de trabajadores: 1800.

Mejorar la seguridad en una parada de estas características supone aunar los esfuerzos de muchos actores diferentes para lograr los objetivos comunes. Para poner en práctica el desarrollo de un EAR desde su fase primaria, lo primero que hay que tener en cuenta es que la Coordinación de la Seguridad de una parada es una tarea multidisciplinar, y como tal, requerirá la participación y el esfuerzo de muchos ámbitos. Dentro de la propiedad es necesario contar con personas relacionadas directamente con la prevención, con la ejecución de trabajos de mantenimiento y con la operación de las unidades, y ello a los diferentes niveles de la organización, operadores, oficiales, encargados, panelistas, técnicos, etc... con el fin de que el desarrollo de la seguridad no sea interpretado como algo exclusivo de un colectivo.

Empresas de la parada de mantenimiento objeto del estudio (por tipo, duración y lugar de trabajo).

En la categorización de empresas de la parada, se han establecido cinco tipologías:

• Empresas contratistas principales (21 empresas): aquellas que tienen un gran número de trabajadores, varios contratos, están implantados en todas las zonas de la parada o bien cumplen varias de estas características. Se implantan con varios técnicos de prevención con dedicación exclusiva y con un ratio prefijado frente al número de trabajadores.
• Empresas contratistas no principales (27 empresas): son empresas con un peso específico menor, pero que dado su número de trabajadores aún cuentan al menos con un técnico de prevención con dedicación exclusiva.
• Empresas subcontratadas (30 empresas): entendiendo como tales aquellas que no tienen una relación contractual directa con Repsol, ya que si fuera el caso contrario, ya estarían contabilizadas en uno de los dos grupos anteriores. Serán en general empresas que movilicen un número menor de trabajadores y por lo general no tendrán un técnico de prevención con dedicación exclusiva, aunque sí deben contar con un recurso preventivo formado, entre sus ejecutantes.
• Asistencias Técnicas (67 empresas): serán en general empresas que desplacen pocas personas (en alguna ocasión un único técnico), aunque englobamos en este grupo a otras empresas que aunque sean ejecutantes y no asistencias puras, tengan menos de cinco trabajadores. Como en el caso anterior alguno de ellos deberá estar formado como recurso preventivo, también sin dedicación exclusiva a prevención.
• Talleres externos (6 empresas): quedarán fuera del ámbito del grupo, dado que van a realizar su labor de manera externa al complejo, y sin interrelación con las restantes empresas.

El primer paso en la creación del EAR es la selección de las personas que deben constituir el equipo, y aquí la máxima es que se debe adaptar el trabajo a las personas y no las personas al trabajo. En el caso concreto, lo que se ha hecho es partir de una distribución matricial de los cometidos que se deben considerar y ver qué perfiles pueden requerirse.

De esta forma y dado que el alcance de la parada es también grande geográficamente hablando, se han establecido dos zonas diferenciadas, tanto desde el punto de vista de proceso como de la ubicación física, y para cada uno de ellos, se han determinado los siguientes perfiles:

• Un técnico relacionado con el proceso.
• Un técnico con conocimientos tanto de prevención como de proceso.
• Un operador o supervisor relacionado con el proceso.

La orientación de estos dos equipos ha ido destinada a cada una de las dos zonas en las que se ha agrupado la parada. Y adicionalmente se ha creado un tercer equipo transversal para otros aspectos comunes como son:

• Un técnico de Seguridad orientado a las labores de emergencia, rescate y ataques preventivos.
• Un encargado de Seguridad orientado al control de material de seguridad y vigilancia de espacios confinados y trabajos con Equipos de Respiración Semiautónomos.
• En encargado de Mantenimiento orientado a la logística de implantación, accesos, viales, acopios provisionales, zonas de prefabricación y residuos, etc.
• Un técnico especializado en el izado y movimiento de cargas pesadas.
• Un encargado de Mantenimiento encargado del análisis de interferencias.
• Y hasta 12 encargados y técnicos de prevención de empresas contratistas, cedidos a la coordinación de seguridad para aspectos concretos relacionados con su actividad.

A partir de esta estructura, se han ido escogiendo personas que encajen según este doble concepto, por un lado la perspectiva funcional, orientada a cumplir unos objetivos (el qué) y por otro la perspectiva organizacional, orientada a la ejecución práctica de la consecución (el cómo). Esto se ha materializado creando un grupo central, formado prioritariamente por personal de Repsol y también algunas personas cedidas a la Coordinación de Seguridad por empresas contratistas con un cierto peso específico dentro del alcance de la parada. La selección de estas personas se hace de forma detallada, tanto por sus conocimientos y experiencia en prevención, como en el propio trabajo de las unidades. Este grupo es el núcleo central de trabajo de la Coordinación, lleve el liderazgo en materia de seguridad y sirva como catalizador para el resto de los grupos, más amplios, que trabajen en la seguridad.

La idea es trabajar en un sistema por capas. El núcleo definido sería el grupo central (lógicamente con mayor peso de la propiedad), conformándose con anterioridad a la parada para trabajar de forma previa en equipo y planificando desde la seguridad. En este caso el grupo lo han formado 9 personas de Repsol y 3 personas de empresas auxiliares.

Un segundo grupo más amplio, incluiría también personal de Repsol y personal de empresas contratistas que ha sido cedido a Repsol para integrarse directamente en la coordinación. Este conjunto ya es más amplio, y aunque trabaja directamente en la coordinación y con los mismos cometidos, se incorpora ya en el periodo de parada. En este caso, se ha formado con 28 personas, 14 de Repsol y 14 de empresas contratadas. Esta capa, todavía tendrán un peso específico muy importante en la determinación de la orientación de la seguridad, la diferencia de este grupo central expandido con respecto al grupo central es no haber estado en la génesis de la definición de objetivos y procesos.

El tercer grupo ya no es únicamente la coordinación de seguridad, sino que se amplía con los técnicos de prevención de las empresas contratistas que tienen presencia y dedicación continua. En la contratación de las paradas, se especifica que todas las empresas con un alcance determinado dentro de la misma, tienen que contar con un ratio determinado de técnicos de prevención por cada número de trabajadores. Esto únicamente en el caso de las empresas principales. Lo que amplia en esta capa hasta 76 personas. Este es el círculo más amplio en el que todas las personas van a tener dedicación exclusiva a la seguridad.

Ampliamos el grupo hasta un cuarto nivel, con las empresas contratistas no principales y subcontratistas, que entendemos que no van a tener personal con dedicación exclusiva a la prevención. Este grupo ya es mucho más amplio. En la quinta capa tendremos adicionalmente todas las asistencias técnicas y empresas con un número reducido de trabajadores.

Sistema de capas desde el grupo central (izq) a la totalidad de recursos preventivos (der)

El número indica el número de personas.

En color azul los pertenecientes a Repsol y en naranja a empresas contratistas.

Hasta el tercer nivel tienen dedicación exclusiva a prevención a tiempo total.

El reto en la definición de objetivos y funciones es llegar hasta la sexta capa, la que incluye a todos los trabajadores presentes. Esto es realmente difícil puesto que supone derribar barreras entre los grupos, que de por sí, se encuentran bastante poco cohesionados. Cuanto menores sean estas barreras y mayor sea la sintonía entre los integrantes de los grupos, más cerca estará la consecución de los objetivos. En la práctica, la barrera más fuerte se presenta entre las capas dos y tres, puesto que los técnicos de prevención de las empresas, aunque estén alineados con los objetivos generales, tendrán una visión menos global.

Con este planteamiento, el EAR estará situado en la primera capa. Este equipo es el que se ha formado en la fase más temprana, y ha convivido de continuo trabajando estrechamente durante el mes previo a la parada, en la preparación de toda la implantación de la estrategia para todas las capas. Pero el primer paso ha sido conocer al equipo y que el equipo se conozca.

Para ello se ha empleado la herramienta que emula en algunos aspectos el método INSIGHT DISCOVERY®. Insight es un término utilizado en psicología que puede entenderse como la visión interna, para entender como es cada persona internamente, y como es cada persona del equipo para después actuar con la debido cohesión grupal. INSIGHT DISCOVERY® es una herramienta creada por Andi y Andy Lothian (padre e hijo) en 1993, que se basa en los tipos de personalidad de Carl Jung: reflexivo, sentimental, perceptivo e intuitivo, cada uno de ellos conjuntado con la característica de extraversión/introversión. Partiendo de esta base, INSIGHT DISCOVERY® se desarrolla a partir de un test compuesto de 25 preguntas, en cada una de las cuales se plantean 4 pares de adjetivos que definen características de personalidad. De esta forma, cada miembro del equipo puntúa en cuatro aspectos, que el método correlaciona con otros tantos colores y palabras clave:

• Azul – Mar: formal, preciso, precavido, deliberado, cuestionador.
• Rojo – Fuego: firme, propositivo, competitivo, demandante, determinado.
• Amarillo – Sol: persuasivo, entusiasta, expresivo, dinámico, sociable.
• Verde – Tierra: comprensivo, compartido, alentador, relajado, paciente.

Los que correlacionan con el color rojo son personas orientadas a resultados concretos y tangibles, personas prácticas y con dotes de mando, que responden al paradigma del jefe más clásico. Los que se orientan al amarillo son persuasivos, motivantes, extravertidos y sociables, que les gustan el trato con otras personas y aprecian el trabajo en equipo. Los que correlacionan con el color verde son personas preocupadas por los demás y su bienestar, que buscan siempre el consenso y el acuerdo, y normalmente correlacionan con profesiones vocacionales o conductas de servicio a los demás. Y por último, los que se orientan al azul, son metódicos, analíticos, observadores y precisos. Todos los caracteres son necesarios en las organizaciones, y todos ellos, correctamente motivados, buscan lograr los objetivos, la diferencia está en la manera de orientarse a esos resultados, el perfil rojo busca conseguirlos lo más rápidamente posible, el amarillo, conseguirlo entre todos, el verde lograrlo en armonía y el azul conseguirlo con la máxima calidad.

Pero el INSIGHT® no es sólo una autodefinición (denominada “gráfica consciente”), también supone una visión de cómo nos ve el resto del equipo (gráfica “menos consciente”), para lo que nos hemos apoyado en la técnica de la Ventana de Johari, fundamentalmente en el área ciega y el área oculta [6].

Los resultados se muestran en la rueda INSIGHT que con los cuatro colores indicados define 8 tipos de personalidad y 72 subtipos o combinaciones. Los ocho tipos de personalidad son: impulsor, motivador, inspirador, colaborador, defensor, coordinador, observador y reformador. En general, las organizaciones deben estar compensadas y es bueno tener de todo, pero en particular en el caso de la prevención, y por motivos obvios, queríamos tener un grupo orientado en gran medida hacia el verde, con influencia sobre todo en el amarillo, y en menor medida en el azul y el rojo.

Una vez tenemos claro los objetivos y las personas, nos queda centrarnos en el proceso. Esto lo hemos llevado a cabo en una fase de formación y mentoraje, llevada a cabo durante el mes previo a la parada por todo el EAR. Las jornadas se han dividido en tres partes: la formación teórica, el trabajo personal, y el trabajo en grupo en campo. En esta fase se han potenciado tanto las hard skills (conocimiento compartido, know-how, expertise…) como las soft skills (liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos…).

De una manera resumida, estos son los principales temas tratados:

Hard skills:

• Análisis en grupo y puesta en común del protocolo de gestión de permisos de trabajo.
• Análisis en grupo y puesta en común la guía de seguridad de la parada.
• Análisis en grupo y puesta en común de los protocolos de trabajo específicos (22 protocolos).
• Formación específica en operación sobre la parada y puesta en marcha de unidades.
• Trabajos en altura y revisión de andamios.
• Trabajos de izado y movimiento de cargas pesadas.
• Trabajos de alta presión y limpieza hidrodinámica.
• Trabajos de inspección y sus riesgos asociados: pruebas de presión, radiografiados.
• Revisión y análisis de los programas de trabajo y evaluaciones de riesgo, según especialidades y oficios.

Soft skills:

• Cómo observar los trabajos.
• Cómo dirigirse a las personas: transmitir lo positivo y lo negativo.
• Cómo realizar y documentar chequeos preventivos de seguridad.
• Comunicación verbal, no verbal y escrita.
• Resolución de conflictos y negociación.
• Conocimiento y gestión de las personas.
• Factor humano y equipos humanos.
• Fiabilidad y error humano.

Pero el trabajo de la construcción del EAR no es algo que se finalice antes del inicio de la parada, es algo que se va construyendo durante el desarrollo dinámico de la misma. En este sentido, se ha descentralizado la toma de decisiones, haciendo partícipes de las mismas a todos los miembros de la coordinación, y delegando dicha toma de decisiones, creando referentes en los tema a fin de que se facilite una reacción rápida que no haga perder un tiempo que en el desarrollo de la parada es muy valioso. Se ha fomentado la comunicación, creando canales formales e informales para la misma, a fin de romper barreras entre las capas. Se ha potenciado el factor humano, de forma previa a la parada mediante la formación, pero también durante la misma intentando llegar a todos los trabajadores, directamente y a través de sus técnicos de prevención. La fiabilidad humana y el error humano han estado presentes en el análisis de los incidentes y cuasi-incidentes que se han presentado. Al final de la parada, también se ha emitido una encuesta para recabar la información más relevante y poder sacar conclusiones de cara a paradas o proyectos posteriores.

CONCLUSIONES

La prevención de riesgos laborales es una tarea con una fuerte carga relacionada con el factor humano, tanto por el hecho de que sea realizada por personas, como por el hecho de que su objetivo sean igualmente las personas. Este artículo ha pretendido reflejar como una coordinación de seguridad integral, amplia, y planificada previamente puede contribuir a la mejora de los resultados en materia de seguridad, todo ello tomando como base la personalidad de las personas para conformar un grupo y convertirlo en un Equipo de Alto Rendimiento orientado al resultado de la mejora en el desempeño de la seguridad, para avanzar hacia la meta de cero accidentes. El desarrollo puesto en marcha en la reciente parada plurianual de Mantenimiento del Complejo Industrial de Repsol en Cartagena, no es sino una muestra, y a la vez un punto de arranque, de como las herramientas al servicio de la psicología de las organizaciones, puede contribuir a un desempeño efectivo que minimice los riesgos psicosociales, presentes en la mayoría de los casos como precursores de la accidentabilidad.