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El mantenimiento que no cabe en un GMAO
Carlos Ponce
Presidente del Comité de Mantenimiento en el Sector de la Alimentación
AEM (Asociación Española de Mantenimiento)
Corporate Customer Engagement Director
Kaizen Institute
¿Por qué en nuestro sector la fiabilidad de una línea depende más de cómo trabaja la gente, que de la tecnología que instalamos?
En la anterior Jornada Técnica de la AEM - Asociación Española de Mantenimiento- (www.aem.es) sobre Mantenimiento en la Industria Alimentaria, hubo un tema que apareció de forma recurrente en las ponencias, en las mesas redondas y, sobre todo, en las conversaciones. Hablábamos de sensores, de predictivo, de inteligencia artificial… Muchas de estas conversaciones acababan en el mismo sitio: en cómo trabaja la gente alrededor de la máquina.
Me quedé con esa idea y he querido ponerle números. Cuando hablamos de cultura en mantenimiento solemos hacerlo con adjetivos, y los adjetivos no convencen a un Comité de Dirección. ¿Qué os parecen estos números?
LO QUE NOS JUGAMOS
La alimentación y bebidas es el primer sector industrial de España. Cerró 2025 con 137.188 millones de euros de producción y ya representa el 20,6% de toda la industria manufacturera, según el último informe económico de FIAB.
En gran consumo, una hora de parada no planificada cuesta de media unos 36.000 USD. Lo dice el estudio The True Cost of Downtime 2024 de Siemens, que además calcula que una planta grande pierde unas 27 horas al mes en paradas imprevistas.
Haced la cuenta con vuestra propia planta. Suele ser un análisis relevante.
DÓNDE ESTAMOS
La encuesta de la AEM sobre la situación del mantenimiento en España, con 390 empresas, dejaba este reparto: 44% de correctivo, 46% de preventivo y 10% de predictivo. Fue la primera vez que lo planificado superaba a lo correctivo. Por poco.
Hay otro dato de esa misma encuesta que me parece más revelador. Una de cada cinco empresas tenía más del 30% de sus órdenes de trabajo marcadas como urgentes. Por encima de ese umbral se puede hablar de caos, y lo razonable estaría en torno al 9%. A eso se suma que la formación de los equipos de mantenimiento, después de crecer entre 1995 y 2005, llevaba años estancada.
Ninguno de esos números se arregla comprando un equipo.
CINCO LÍNEAS, UN MISMO PATRÓN
Repasando proyectos de mejora en plantas de alimentación de la península me encuentro la misma historia con distintos decorados. Cambia el producto y cambia el tamaño de la planta, pero el guion se parece mucho.
En una refinería de azúcar,el 90% del esfuerzo de mantenimiento se iba en correctivo y el 21% del tiempo de producción planificado se perdía por averías. Antes de hablar de tecnología se hizo algo bastante poco vistoso: decidir qué equipos eran críticos, poner el plan preventivo a la vista de todos y revisarlo cada día. El backlog de preventivo bajó un 87%, la disponibilidad subió 4,7 puntos y el ahorro rondó los 200.000 euros.
En una cárnica española había paradas crónicas en la sala de despiece, un equipo de mantenimiento volcado en apagar fuegos y una producción que veía esas paradas como «cosa de mantenimiento». El cambio clave fue sentar a producción en el análisis diario de las paradas. 205.000 euros de ahorro con 50.000 de inversión. Tres meses de retorno.
En unas líneas de loncheado de charcutería el histórico de averías dio una sorpresa: el 40% ocurría en los primeros 20 minutos después de un cambio de formato. El problema estaba en cómo se arrancaba la línea, más que en la propia máquina. Con rutinas de mantenimiento autónomo para los operarios y un análisis semanal de causa raíz para los mecánicos, el tiempo de avería bajó un 36% en la línea piloto.
Ninguno de esos números se arregla comprando un equipo. Se arregla cambiando quién se siente dueño de la parada.
QUÉ CAMBIA DE VERDAD
Cuando hablo de cambio cultural no me refiero a carteles en la pared. Me refiero a cuatro cosas muy concretas que veo en las plantas que lo consiguen:
- El operario limpia, inspecciona y detecta. Deja de ser alguien que solo avisa cuando la máquina ya se ha parado.
- El mecánico dedica tiempo a entender por qué falló el equipo, además de repararlo.
- La parada se discute en la reunión diaria, con producción y mantenimiento en la misma mesa, y no en el informe de final de mes.
- Hay un indicador compartido. Si el OEE es «de producción» y la disponibilidad es «de mantenimiento», ya hemos perdido.
LO QUE NO SE SUELE CONTAR
Y sin embargo conseguir todo esto no es fácil, pero tampoco es imposible. El cambio cultural es lento. Los primeros meses apenas se nota en los indicadores, y se deshace muy rápido si el director de planta deja de bajar a la reunión diaria.
También es verdad que la tecnología ayuda, y mucho, cuando llega a un equipo que ya sabe qué hacer con los datos. Al revés, en mi experiencia, casi nunca funciona: un sensor que avisa a una organización que vive en la urgencia acaba siendo una alarma más.
Lo que más me llama la atención de estos casos es la relación entre esfuerzo y retorno. Hablamos de plazos de recuperación de entre tres meses y un año, en proyectos donde el grueso del trabajo fue organizativo.
UNA PREGUNTA PARA TERMINAR
¿Qué porcentaje de las órdenes de trabajo de esta semana entró como urgente en vuestra planta?
Ese número me dice más de la cultura de una fábrica que cualquier sensor.
Desde el Comité de Mantenimiento del Sector de Alimentación de la AEM, os invitamos a compartir y a debatir.
FUENTES
- FIAB, Informe Económico de la Industria de Alimentación y Bebidas 2025 (presentado en mayo de 2026).
- Siemens / Senseye, The True Cost of Downtime 2024.
- Asociación Española de Mantenimiento, Encuesta sobre la evolución y situación del mantenimiento en España (datos 2015, 390 empresas), recogida en la Revista AEM.
- Casos de proyectos de mejora en plantas de alimentación y bebidas, Kaizen Institute
- Carlos Ponce https://www.linkedin.com/in/carlosponce/
