El rol del mantenimiento en el desarrollo estratégico de un portafolio de servicios basado en innovación, datos, y monetización
Juan Izquierdo, PhD.
Coordinator of Business Data Analytics & Servitization
MIK
Luis Berasategi
Coordinador Bilbao As Fabrik (BAF)
Eduardo Castellano, PhD.
Director Ejecutivo
MIK
1. INTRODUCCIÓN A LA SERVITIZACIÓN
El papel de la gestión de activos en los OEMs ha estado tradicionalmente centrado en incrementar la oferta de valor en términos de calidad y coste. Sin embargo, la oferta de mercado evidencia una nueva tendencia que ha surgido como alternativa viable para mantener la competitividad ante nuevos productores con niveles aceptables de calidad y un coste considerablemente menor. Esta nueva tendencia evita que los OEMs compitan exclusivamente en términos de calidad y precio, y les permite mejorar su propuesta de valor mediante la oferta de servicios de alto valor añadido.
Esta tendencia es lo que se conoce como servitización, un cambio de paradigma en el que el valor deja de residir en el producto únicamente, y de forma incremental, se concentra en la oferta de servicios asociados al activo. Una oferta que se articula mediante una combinación de ambos, producto y servicios, conocida como Sistemas Producto Servicio (PSS por sus siglas en inglés).
La ventaja competitiva derivada de esta transición, de un modelo de negocio centrado en producto a un modelo de negocio centrado en servicios, se basa en los importantes beneficios no solo para los OEMs, sino para los clientes de estos también. Pero como toda ventaja competitiva, su obtención no es algo trivial, y si así lo fuese perdería su carácter de “ventaja”.
1.1. Contexto de la servitización
Desde una perspectiva general, las empresas pueden desarrollar una estrategia competitiva basada en
- liderazgo de producto
- excelencia operacional, y
- proximidad al cliente.
Es a esta última a la que se vincula la servitización, promocionando las relaciones continuadas y cercanas a cliente respecto a las relaciones transaccionales derivadas de la venta exclusiva de producto.
Una de las principales motivaciones de los fabricantes de maquinaria para acometer una estrategia de servitización es el mayor margen de beneficio que supone la venta de un servicio (de 2 a 5 veces superior)respecto a la venta de equipos nuevos, y mediante cobros durante toda la vida útil del producto.Además, la venta de servicios permite aumentar el volumen de negocio con clientes ya existentes (ej. venta de servicios a una base de máquinas ya instaladas) y potenciar las relaciones comerciales con los mismos a largo plazo, generando, de esta forma,relaciones de fidelización con los mismos. Todos estos beneficios para el OEM se ven potenciados si se tiene en cuenta el hecho de que la venta de servicios es mucho más estable ante ciclos económicos debido a que los clientes buscan disminuir inversiones a cambio de alargar la vida útil de los equipos que ya tienen.
La adopción de la servitización por parte de los OEMs no solo tiene importantes beneficios para ellos mismos, también los clientes resultan beneficiados al ser capaces de centrar sus recursos en las actividades clave de su negocio delegando el rendimiento y disponibilidad de los activos no esenciales a los fabricantes proveedores. Este movimiento permite a los clientes transferir costes fijos de compra de equipos, a costes variables de uso, mejorando la visibilidad financiera de su negocio. Además, el nuevo escenario que plantea la servitización para los clientes, es un escenario con un riesgo considerablemente menor a la hora de comprar nuevos equipos con tecnologías poco maduras
El nuevo paradigma que surge de la servitización se ve potenciado por el contexto actual de Industry 4.0 en el que las plantas industriales, los procesos operativos, y los productos inteligentes generan datos de uso y rendimiento. Estos datos, la creciente capacidad y el abaratamiento para su almacenamiento y tratamiento, junto con las capacidades que ofrecen los algoritmos de Inteligencia Artificial, permiten el despliegue de los modelos de negocio basado en servicios de una forma rentable y eficiente.
1.2. Servitización como modelo de negocio
En este contexto actual de la servitización, es indispensable que los OEMs emprendan esta transición, no solo desde la perspectiva de la oferta que se recoge en el portafolio, si no desde la perspectiva de un nuevo modelo de negocio en el que avanzan de hacer y vender productos, a cobran por solucionar problemas de los clientes.
Esta transición será siempre de forma progresiva, empezando con una serie de servicios bases de carácter transaccional y sustentados por conocimiento del producto; avanzando hacia un escenario de servicios intermedios focalizados en la conservación del producto vendido;hasta una serie de servicios avanzados de carácter relacional en los que la propiedad del producto permanece en el propio OEM.
Para realizar este proceso de transición es importante apoyarse en una serie de palancas operativas que permiten a los OEMs un despliegue satisfactorio de los nuevos servicios del portafolio. Cobra especial relevancia el diseño de KPIs que reflejen los resultados de los clientes, así como indicadores operativos del servicio. Las instalaciones se trasladan a un ámbito más cercano al cliente llegando incluso a estar co-localizadas con las de los mismos. Y las TICs cobran especial relevancia para capturar y procesar datos de operación en cliente y como facilitadores de actuaciones remotas. Además, los procesos de negocio se integran con las operaciones de los clientes a través de actividades de front-office alineadas con los servicios ofrecidos, y back-office para capacidades de diseño y producción. Con un nuevo perfil de personal front-office capaz de generar relaciones de confianza y con competencia técnica, e incluso con la aparición de socios financieros en la relación comercial que soporten la financiación de servicios avanzados.
1.3. Desarrollo del portafolio de servicios
En este contexto de transición hacia la servitización, las empresas tienen que desarrollar una oferta basada en servicios. De la misma forma que en el tradicional desarrollo de portafolio de producto, el desarrollo de un portafolio basado en servicios es una tarea compleja que requiere de conocimiento estratégico y técnico. Además, es imprescindible contar con conocimiento en los ámbitos de industria 4.0 considerando que la servitización se va a desarrollaren este contexto. Y finalmente, es importante que esta reflexión estratégica de portafolio considere las estrategias oportunas de monetización que permitan rentabilizar los servicios.
Es por eso que desde MIK hemos desarrollado una metodología propia para acompañar a las empresas en este proceso de reflexión estratégica para definir el portafolio de servicios a ofrecer. La aplicación de esta metodología para la definición de un portafolio de servicios priorizados en diferentes empresas y sectores, identifica una creciente oportunidad en el mantenimiento y evidencia cómo la analítica de datos es esencial para poder desplegar esos servicios de mantenimiento de forma eficiente.
2. METODOLOGÍA DE PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE SERVITIZACIÓN
La metodología de generación de un portafolio estratégico de servitización ha sido aplicada en el contexto de un proyecto a nivel de la comunidad del País Vasco en el que se ha acompañado a diferentes empresas en diferentes sectores industriales. La metodología analiza los servicios de su oferta actual y los puntos de contacto con sus clientes con el objetivo de caracterizar su propuesta de valor y cómo esta se construye desde los diferentes procesos de negocio. Con este conocimiento interno de las empresas se proponen servicios asociados a sus actividades desde tres puntos de vista:
- Innovación
- Datos
- Monetización
Esta triple perspectiva define itinerarios específicos de servitización en diferentes ámbitos y procesos de negocio de las empresas.
Las empresas participantes han definido itinerarios de servitización en ámbitos como el marketing y las ventas, la oferta de servicios formativos, los procesos de diseño e ingeniería, las fases de uso del activo y la asistencia técnica, soluciones para ampliar la oferta de consultoría, y para servicios de valor añadido en el fin de vida. La priorización de los diferentes servicios del portafolio que realiza cada una de las empresas enfatiza la importancia del mantenimiento como actividad clave de valor añadido en el proceso de servitización.
La metodología consta de cuatro procedimientos principales de interacción con las empresas a las que se acompaña; de los cuatro, los dos primeros están orientadas a conocer mejor la oferta de valor actual, y los dos segundos están orientadas a fomentar la servitización generando itinerarios de servitización (innovación-datos-monetización) en los diferentes procesos de negocio de la empresa. En los próximos apartados se recoge la aplicación práctica de los mismos, empezando por caracterizar el Customer Journey para conocer el proceso de los clientes de la empresa, y por el Service Blue print para conocer las diferentes relaciones entre la oferta actual de servicios y los componentes del negocio. Seguido se genera un Portafolio de Servicios con itinerarios de servitización desde la innovación, hasta la monetización pasando por el análisis de datos. Finalmente se Prioriza y Personaliza el portafolio para el caso concreto de cada una de las empresas, añadiendo las dimensiones de información que más se alinean con su casuística.
2.1. Customer Journey
El Customer Journey, también conocido como el mapa del ciclo de vida del cliente, sirve para profundizar en los puntos de contacto que caracterizan la interacción cliente-usuario con el servicio. Así, como en las fases de la relación, las métricas del servicio, las ratios de conversión, y los procesos internos necesarios para desplegar el servicio.
En concreto tal y como se puede observar en la Ilustración 1, el customer journey template que se utiliza para acompañar a las empresas considera tres dimensiones, el valor, el cliente y las soluciones.
Desde el punto de vista de el valor, se busca descubrir el valor potencial del negocio analizando a los mejores. El acompañamiento con las empresas empieza por definir cuál es propósito del negocio basado en una oferta de servicios mediante la definición de la misión. Esta misión se contrasta con los competidores a nivel internacional mediante un mapa mental de benchmarking, desde el que se identifica como se plasma el catálogo de soluciones de los competidores respecto al mío y cuáles son los factores competitivos del sector. Se obtiene como ouput un lienzo estratégico de océano azul mediante el cual se puede comprender el perfil estratégico de la industria, cómo se diferencia cada competidor, y cómo se posiciona nuestra oferta de valor en la industria frente a los competidores.
Desde la perspectiva de el cliente, se busca entender y aprender de los diferentes grupos de interés, clientes y no clientes. Para ello es necesario identificar los grupos de interés, de estos grupos de interés identificar a quiénes van a estar dirigidas (y a quiénes no) las soluciones de servicios. Además, se contempla la caracterización de los perfiles de los clientes y se busca conocer sus reflexiones a través de entrevistas a los mismos.
De esta forma, conociendo los elementos de valor y los clientes a los que van dirigidos, es posible definir las soluciones basadas en servicios. Para ello se identifican las transacciones necesarias para entregar el servicio, y las características del PSS desde el que se entrega el servicio. No solo se analiza el PSS en sí mismo sino su interacción todos los grupos de interés que puedan estar en su contexto.Todo este análisis de la oferta de valor, los clientes y sus perfiles, y la oferta actual de soluciones PSS, termina con la formalización de los outputs en el service blueprint.
2.2. Service Blueprint
El "Service blueprint" es una herramienta operativa que sirve para describir la naturaleza y las características de la interacción del servicio con suficiente detalle como para verificarlo, implementarlo y mantenerlo. Recoge fases del servicio, personas involucradas en ese servicio y que interactúan con el usuario, la experiencia de uso, y las acciones internas de la empresa para ofrecer el servicio (ver ejemplo de Ilustración 2).
En el acompañamiento con las empresas el service blueprint, busca identificar cuáles son las actividades en cada ámbito de negocio que aportan valor a los clientes, y asociar esas actividades al correspondiente departamento interno responsable de la misma. También se caracteriza la experiencia de usuario identificando los puntos de contacto en cada actividad, a que necesidades/problemas del cliente dan solución. Este análisis a nivel de actividad se busca asociarlo a una métrica concreta que permita hacer un seguimiento de la calidad y efectividad del servicio. Además, también se considera una perspectiva a futuro respecto a las diferentes oportunidades de mercado relacionadas con cada una de las actividades.
2.3. Generación del portafolio de servicios
A partir del service blueprint realizado en el acompañamiento con las empresas, se identifican las actividades clave de negocio y cuáles son los elementos del actual servicio que constituyen una propuesta de valor para el cliente. De esta forma se genera la primera versión de un portafolio de servicios como el que se muestra en la Ilustración 3.
En el portafolio se recogen en el eje vertical una serie de características contrastadas con las empresas, estas características están extraídas del service blueprint, y entre ellas se consideran:
- Procesos de negocio: identificación de los principales procesos de negocio que aportan valor al cliente.
- Actividades: descripción de cada uno de los procesos de negocio en función de las diferentes actividades clave.
- Necesidades: cada actividad clave dentro de los procesos de negocio que aportan más valor al cliente responden a una serie de necesidades del propio cliente.
- Puntos de contacto: y a su vez, implican diferentes puntos de contacto que deben transmitir ese valor añadido y la resolución de la necesidad del cliente. Es importante destacar que algunas actividades pueden referirse a puntos de contacto con cliente interno.
- Métricas involucradas: referentes a cada una de las actividades y/o satisfacción de las necesidades del cliente. Se busca identificar y priorizar servicios de alto valor añadido que incrementen el grado de cumplimiento de estas métricos y/o que permitan la definición de otras más alineadas con las necesidades del cliente.
Desde la horizontal del portafolio de servicios, se definen tres dimensiones que son las que marcan los itinerarios de servitización mencionados anteriormente. Estas tres dimensiones están recogidas en la Tabla 1.
La intersección entre las actividades de los procesos de negocio, y de las dimensiones de los itinerarios de servitización se completa desde tres campos:
- Actividades: propuestas para innovar en cada proceso de negocio, para obtener datos que permitan ofrecer un servicio y para poder monetizarlo. De esta forma existe una propuesta por cada actividad en cada proceso de negocio, y por cada una de las dimensiones de los itinerarios de servitización.
- Tecnologías y conocimientos: de las actividades anteriores se completa un campo de tecnologías y conocimientos para capacitarse a la hora de poder abordar las diferentes actividades propuestas.
- Comentarios: a las empresas se les permite actuar sobre los dos campos anteriores en un campo de comentarios que les permita hacer consideraciones y/o modificaciones a la actividad propuesta y así se ajuste sus circunstancias concretas.
EL output de esta fase es un portafolio muy amplio de todo tipo de servicios basados en datos en todos los procesos de negocio y con sus correspondientes estrategias de monetización. Es por tanto necesario que las empresas añadan una capa de priorización y personalización a este portafolio tan amplio.
2.4 Priorización y personalización del portafolio
Para que las empresas puedan priorizar las diferentes propuestas de itinerarios de servitización propuestos se les permite hacer una categorización de las mismas a tres niveles tal y como se puede observar en la Ilustración 4. Estás priorizaciones les permiten categorizar las propuestas por su nivel de importancia, el plazo de implementación y la viabilidad:
- Importancia: se distinguen tres tipos de importancia (ALTA-MEDIA-BAJA) para cada una de las actividades de innovación-datos-monetización que se les plantea a las empresas.
- Plazo: se busca que intenten situar en un horizonte temporal (CORTO-MEDIO-LARGO) la implantación de cada una de las actividades de innovación-datos-monetización.
- Resolución: se consideran tres tipos de resolución (GO-HOLD-KILL) para que las empresas puedan definir innovaciones, servicios basados en datos, y estrategias de monetización que quieren implantar (GO), que mantienen en un estado de incertidumbre, pero mantienen en el radar (HOLD), y que no se alinean con su modelo de negocio o no ven factible adoptar (KILL).
Una vez las empresas han completado la información de priorización respecto a la importancia de las propuestas, al plazo de implementación y a la factibilidad, el resultado se recoge de forma gráfica en un mapa de portafolio priorizado. Un ejemplo de mapa puede verse en la Ilustración 5, en el que los puntos representan las propuestas codificadas con código alfanumérico para cada actividad de cada proceso de negocio, en función del color. El mapa consta de tres gráficos para cada categoría de importancia en los que el eje X representa el plazo de implantación y el eje Y representa la etapa en el itinerario de servitización innovación-datos-monetización. Además, se considera la categorización en factibilidad (resolución) mediante el color de la circunferencia que rodea a cada punto.La representación del portafolio priorizado mediante el mapa de portafolio de servicios priorizado permite analizar desde una perspectiva estratégica la calidad de esas priorizaciones, los posibles gaps y riesgos que puedan existir en las priorizaciones, y la distribución en el tiempo. Así mismo, la interpretación aborda los siguientes puntos de importancia estratégica:
- Capacidad de recursos: se identifican horizontes temporales y priorizaciones que contengan una gran cantidad de innovaciones, servicios y estrategias de monetización, para, de esta forma, identificar posible saturación de recursos a la hora de implementar todos ellos.
- Itinerarios de servitización: se busca identificar aquellos itinerarios de soluciones PSS en innovación-datos-monetización que se consideran de forma conjunta dentro de un mismo horizonte temporal y con resolución GO ya que pueden constituir proyectos o líneas de actuación completas.
- Procesos industriales: se considera la importancia en los diferentes horizontes temporales y dimensiones del itinerario de servitización (innovación-datos-monetización) que pueden tener los diferentes procesos industriales. Procesos industriales con mayor presencia en capas de innovación son procesos que requieren de una digitalización más intensiva, en la capa de datos requieren de acciones para sacar partido a la información que ya disponible, y en la capa de monetización son procesos de negocio que buscan por lo general rentabilizar inversiones ya realizadas.
- GAPs y riesgos: se identifican y señalan como posibles riesgos aquellas actividades de innovación que no se rentabilizan mediante un servicio o estrategia concreta de monetización, estrategias de monetización que no consideran los datos necesarios que soportan el servicio, y para servicios basados en datos que no consideran las innovaciones y/o estrategias de monetización.
El proceso de priorización del portafolio junto con las empresas se realiza de forma iterativa hasta que se llega a un mapa del portafolio de servicios priorizado con el que ellas están conformes. Además, se permite la personalización añadiendo diferentes dimensiones de información como los recursos necesarios, el nivel de desarrollo que ya tiene esas propuestas, interrelaciones y sinergias entre las mismas, o impacto en el desarrollo de negocio.
3. CONCLUSIONES: EL ROL DEL MANTENIMIENTO
La aplicación de la metodología se ha realizado a diferentes empresas industriales “de nicho”, es decir, empresas especialistas en un segmento o nicho de demanda muy concreto. Empresas de tamaño mediano altamente internacionalizadas, tradicionalmente enfocadas en producto y el proceso manufacturero.
En los resultados finales del proceso de desarrollo de un portafolio priorizado de servitización basado en innovación, datos, y monetización, se puede observar que las empresas tienen interés en avanzar hacia la servitización desde diferentes ámbitos de su actividad. Entre los procesos de negocio con más interés por avanzar hacia la servitización se encuentran procesos como el de marketing y ventas, procesos de formación, procesos de diseño e ingeniería y procesos de consultoría en producto y proceso.
El interés de las empresas por adoptar en su portafolio servicios relacionados con los anteriores procesos de negocio depende en gran medida de su posicionamiento en la cadena de valor. Sin embargo, el proceso de mantenimiento es un proceso que aparece de forma recurrente en todas las empresas con las que se ha trabajado la metodología y de forma generalmente independiente de su posicionamiento en la cadena de valor. Los servicios asociados al mantenimiento se perciben como una vía de adopción de la servitización y como una puerta de entrada para poder ofrecer a los clientes servicios en otros procesos de negocio. Algunos ejemplos de servicios que se han identificado de interés recurrente en las empresas son los que se describen en la Tabla 2.
Como se puede observar, el rol del mantenimiento a la hora de servitizar un modelo de negocio juega una posición muy importante. La reflexión final a la que se llega una vez se ha acompañado a las diferentes empresas se resume en un menor grado de incertidumbre sobre qué servicios se quieren ofrecer, qué tipos de datos harían falta, y qué estrategias de monetización se plantean a corto, medio, y largo plazo. En este contexto de cierre de reflexión estratégica, las diferentes empresas reflexionaban sobre la necesidad de formalizar estos servicios en un catálogo formalizado con una oferta de servicios definida y publicitada como tal, destacando que muchos de los servicios identificados se vienen ofreciendo con un cierto recorrido sin una estrategia de monetización por detrás. De esta forma se abordaba la necesidad de generar una oferta que propicie un proceso de demanda de servicios y que estos se perciban con el alto valor añadido que tienen usando ciertas palancas y argumentos de venta como pueden ser:
- Explotar la posición favorable en la cadena de valor al disponer de una gran base instalada, por lo general siendo soluciones más estandarizadas.
- Apelar a que el cliente se focalice en su core business y de esta forma permitir la subcontratación de actividades secundarias pero necesarias para su actividad.
- Concienciar al cliente de los beneficios financieros que genera la posibilidad de convertir CAPEX en OPEX.
- Apoyarse en estructuras financieras, de servicios, de digitalización y de analítica de datos para poder ofrecer los servicios de forma más eficiente y eficaz.
También en este contexto de cierre de reflexión estratégica, las empresas destacaban una serie de dificultades y desafíos que evidenciaban el riesgo del desarrollo de servicios destacados en el portafolio de servicios priorizados, desde los más básicos, hasta los intermedios y los más avanzados. Uno de estas dificultades era la necesidad de generar una red de alianzas y colaboraciones a nivel global que permitiese ofrecer un servicio de alto nivel de conocimiento con las mismas garantías y calidades a nivel internacional, como las que se ofrecen desde los centros de servicio propios. Otra de las dificultades identificada de forma recurrente, es la capacidad de calcular unos indicadores RAMS (Reliability, Avaialability, Mantainability,and Safety) deforma precisa y personalizada al contexto de operación de cada activo, así como a las particularidades contractuales de los diferentes clientes.Y finalmente, también se hablaba de las dificultades de capacitación y/o captación de perfiles que pudieran sostener estos servicios, identificándose tres áreas de conocimiento primordiales que deberían manejar las personas que den soporte a los servicios: gestión de negocio, ingeniería de mantenimiento, y analítica de datos y digitalización.
