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Gestión de Grandes Paradas en instalaciones industriales: objetivos, KPI´s y benchmarking. Aplicación a una refinería

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Imagen del artículo Gestión de Grandes Paradas en instalaciones industriales: objetivos, KPI´s y benchmarking. Aplicación a una refinería

Víctor Pérez de Guezuraga
Presidente del Comité del País Vasco de AEM

1. INTRODUCCIÓN

La función de Mantenimiento incide directamente en la disponibilidad, eficiencia y fiabilidad de los equipos que componen los activos de las instalaciones industriales. Por tanto, su correcta gestión contribuye a la reducción de fallos, a la reducción de consumos y a la optimización de la producción, lo cual redunda en una explotación excelente de dichos activos.

En determinadas instalaciones de proceso continuo se tienen que acometer de manera cíclica y periódica intervenciones intensivas de mantenimiento que solo son posibles realizar con el equipamiento fuera de servicio. Esto supone unos altos costes por la indisponibilidad que se genera, lo que representa un importante lucro cesante derivado de la improductividad de los activos.

Estas grandes paradas son críticas y su correcta gestión es clave por el impacto económico que suponen, tanto por los costes directos de mantenimiento, como por los plazos de ejecución de las paradas, dado que una reducción de éstos se traducirán en una mayor disponibilidad de las instalaciones, sin olvidar los aspectos relativos a la seguridad, personal e industrial, y a la calidad de la ejecución de los trabajos que suponen una mejora de la fiabilidad y de la eficiencia energética del proceso.

Por todo lo indicado, es absolutamente necesario establecer unos objetivos, fijar unos KPIs, y establecer unos mecanismos de seguimiento y control, para tratar de asegurarse que cada gran parada programada se ejecuta de acuerdo con los niveles exigidos por las empresas. Solo la evaluación de los resultados medidos tras la finalización de la parada posibilitará conocer si los objetivos han sido alcanzados y, en caso de desviaciones, permitirá analizar sus causas. Teniendo en cuenta además que las empresas están siempre inmersas en unos sectores de actividad, cada vez más competitivos, es importante realizar y/o participar en estudios de benchmarking para conocer los resultados de otras compañías con instalaciones similares.

2. GRANDES PARADAS EN EL SECTOR REFINO

Las grandes paradas son un proceso dinámico del ciclo de vida de la planta estrechamente relacionado con su operación y mantenimiento diario, que permiten restituir las condiciones de diseño y conseguir la plena eficiencia térmica y operativa de las unidades. También se realizan las modificaciones y mejoras necesarias para corregir los problemas detectados en los equipos durante su ciclo de funcionamiento desde la parada anterior.

En una instalación compleja de proceso continuo como es una refinería, la incidencia en la disponibilidad que implica una gran parada es entre 2 a 3 puntos, y en el coste supone más del 30% del gasto anual de mantenimiento. Estas paradas se planifican en intervalos de entre 3 y 6 años, dependiendo de los tipos de esquemas productivos y de su criticidad, y la carga de trabajo empleada pueden superar las 200.000 horas hombre de mano de obra directa. Por todo esto, las grandes paradas representan una oportunidad de diferenciación con los competidores si se consiguen unos excelentes resultados, ya que esto supone minimizar el inevitable impacto causado por la indisponibilidad de los activos productivos. Y esto solo se puede conseguir con una adecuada gestión que optimice los recursos empleados, tanto humanos y materiales como económicos.

En una parada general programada tenemos que: cumplir las inspecciones legales reglamentarias exigidas por Industria; revisar los equipos y dejarlos en condiciones para garantizar el próximo ciclo operativo sin incidencias; mejorar la eficiencia de las instalaciones; y adaptar las unidades productivas según las mejores tecnologías disponibles para cumplir con el BREF de Refino, la Autorización Ambiental Integrada, y cualquier otra normativa de obligado cumplimiento.

3. OBJETIVOS

Para cubrir con garantías el alcance previsto en una gran parada se deben cumplir unas premisas cuyo resultado va a definir el éxito de la parada, y por tanto el cumplimiento de los objetivos fijados. Cuatro son las premisas clave que deben marcar una gran parada: Seguridad y Medio Ambiente; Fiabilidad (Calidad); Plazo; y Coste.

Seguridad y Medio Ambiente

Es el objetivo más importante de una parada. Ninguna parada será un éxito si tenemos daños personales e impactos medioambientales.

La seguridad de la parada se debe planificar preventivamente en la fase de preparación, previa al inicio de los trabajos.Para ello son clave realizar ciertos documentos, destacando, entre otros, la Guía de Seguridad y Medio Ambiente, y el Protocolo de Permisos de Trabajo a aplicar durante la ejecución de los diferentes trabajaos que se acometen en una parada.

Fiabilidad (Calidad)

Es un objetivo básico e incuestionable. Los trabajos tienen que realizarse de manera que se solucionen definitivamente todas las deficiencias existentes en los equipos.

La calidad de ejecución de la parada se debe vigilar en la fase de entrega de los equipos, una vez finalizados los trabajos. Para ello son clave establecer diversos controles, realizando Hojas de chequeo de los trabajos, y Lista de Faltas, así como Trabajos de Comisionado, que garanticen la correcta ejecución de los trabajos realizados y eviten problemas, tanto en la puesta en marcha como durante la operación de las unidades.

Plazo

Es un objetivo fundamental. Es muy fácilmente alterable y sujeto a desviaciones, por lo que se requiere seguimiento continuo para mantenerlo y poder cumplir así con los exigentes compromisos de producción.

La duración de una parada se debe fijar con antelación al inicio de ésta y queda marcado por los tiempos de indisponibilidad de las distintas unidades que componen el alcance de la parada. Para ello se elaboran plannings detallando en cada unidad la duración de las secuencias de parada y arranque, y de los trabajos de mantenimiento, con las actividades de cada una de ellas.

Coste

Es un objetivo de eficiencia económica. No debe exceder del presupuesto aprobado, salvando los imprevistos.

El coste de una parada se debe calcular analizando los diferentes trabajos a realizar y su alcance en todas y cada una de las unidades objeto de la parada. Para ello se confecciona un presupuesto de cada unidad con el detalle de los costes de materiales a emplear y de mano de obra a contratar.

Vista la importancia de estas cuatro premisas, para que una parada sea un éxito desde el punto de vista de resultados, no es suficiente con cumplir alguno de los objetivos.

4. DESVIACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS

Dado el gran volumen de trabajos que se ejecuta en una gran parada, durante su desarrollo se pueden producir desviaciones en cualquiera de las fases que componen una parada, desde su preparación hasta la puesta en marcha de las unidades. Las principales y más típicas son las siguientes:

4.1. Durante la preparación de la parada

  • Trabajos solicitados con posterioridad a la fecha de cierre: elevan el coste e interfieren en inicio de la ejecución.
  • Plan de entrega de equipos confeccionado con retrasado: incide en la emisión de los programas.
  • Requisiciones de Contratación imprecisas: elevan el coste.
  • Generación tardía de las peticiones de oferta de Compra o Contratación: eleva el coste.
  • Adjudicación tardía de los contratos: empeora la cualificación del personal contratista.

4.2. Durante la entrega de equipos

  • Retrasos en vaporizados y modificaciones en el plan de endiscado: generan improductivos elevados.
  • Válvulas que no abren/cierran: generan nuevas solicitudes de trabajo.

4.3. Durante la parada

  • Orden y limpieza deficiente: afecta a la seguridad.
  • Andamios no mantenidos: aumentan los riesgos de trabajos.
  • Retrasos en la devolución de circuitos: impactan en el plazo.
  • Defectos sin corregir no identificados: no aseguran el próximo ciclo.

4.4. Durante la puesta en marcha de unidades

En esta fase crítica todas las desviaciones incrementan la indisponibilidad de las unidades.

  • Válvulas que no abren: impide el vaporizado de líneas y/o alinear los equipos.
  • Insuficiente apoyo de Mantenimiento: retrasa la puesta en marcha de las unidades.
  • Fugas al exterior: afecta a la seguridad y al medio ambiente y retrasa la secuencia de arranque.

5. ÍNDICES DE CONTROL (KPI´s)

Los índices de control son un instrumento, un medio para conseguir algo, y sirven para orientar esfuerzos hacia una meta, por lo que no son un fin en sí mismos. Por este motivo es muy importante hacer una selección adecuada para que sean significativos, y por tanto deben ser pocos y fácilmente obtenibles. En cada uno de ellos se debe definir valores objetivo y debe haber consistencia en la medida, es decir, utilizar siempre los mismos criterios de evaluación.

En conclusión, debemos medir lo que seamos capaces de mantener y sea realmente eficiente para conseguir la mejora continua. Y por esto es fundamental establecer unos índices de control para cada uno de los objetivos indicados anteriormente.

5.1. Seguridad y Medio Ambiente

  • Nº DE ACCIDENTES CON PÉRDIDA DE DÍAS (BAJA)
  • ÍNDICE DE FRECUENCIA
  • ÍNDICE INVESTIGACIÓN INCIDENTES

5.2. Fiabilidad (Calidad)

  • TRABAJOS MAL EJECUTADOS

% Trabajos deficientes respecto al total

% Equipos que requieren segunda intervención respecto al total Fugas en la puesta en marcha

  • % DE FUGAS POR BRIDAS RESPECTO AL TOTAL
  • Nº DE SUSPENSIONES DE LA SECUENCIA DE PEM POR FUGAS QUE NO SE PUEDEN ELIMINAR

5.3. Plazo

  • TRABAJOS EJECUTADOS

% Trabajos imprevistos respecto al total

% h/h trabajos imprevistos respecto al total de h/h realizadas

  • TIEMPOS PREDETERMINADOS

% de desviación de las h/h vs. las horas previstas de las actividades programadas en trabajos del camino crítico

% de desviación entre la duración real y la duración programada de mantenimiento de la parada

5.4. Coste

  • COSTES ESTIMADOS

% de desviación del coste real de la parada respecto al presupuesto de parada, total y por especialidad

% de desviación entre el coste real y el presupuesto de la parada de materiales, mano de obra y contratos

% de los costes imprevistos respecto al coste contratado

La evaluación de todos estos índices, medidos tras la finalización de la parada, posibilitará conocer si los objetivos han sido o no alcanzados. Y en caso de desviaciones, nos ayudarán para poder analizar sus causas y tomar así medidas que eviten su repetición en próximas paradas.

6. BENCHMARKING

Dado que las empresas están inmersas en unos sectores de actividad cada vez más competitivos, es importante realizar y/o participar en estudios de benchmarking para conocer los resultados de otras compañías con instalaciones similares. En el caso del sector de Refino estas comparativas son muy habituales, tanto a nivel interno, ya que las refinerías pertenecen a operadores petroleros que cuentan con más de una instalación en distintos emplazamientos, como a nivel externo, ya que existen distintos grupos empresariales con complejos refineros.

En primer lugar, tras finalizar la parada se debe realizar un análisis ex-post en el que debe participar toda la organización. Así es posible recabar de una forma critica la información de los distintos agentes que han intervenido en la parada, es decir, Producción, Mantenimiento, Fiabilidad, Inspección, Seguridad, Medio Ambiente, Ingeniería, Servicios Técnicos, Compras, Contratos y Paradas.

Los comentarios recogidos por un equipo de trabajo nominado exprofeso son clasificados para realizar un análisis DAFO, el cual permite tener una visión global de los aspectos críticos ordenados por temáticas y criticidad. Posteriormente, estas propuestas se contrastan con otras refinerías del mismo grupo industrial para ver diferencias en procedimientos y formas de actuar, pudiendo así incorporar los mejores métodos de trabajo utilizados que aporten soluciones a los problemas detectados.

La implantación de las medidas correctoras se realiza siguiendo la clásica metodología PDCA, pero como las paradas del mismo esquema productivo no se realizan anualmente y tienen un intervalo mínimo de 3 años entre intervenciones, las mejoras no se pueden observar de forma inmediata. Para ello, una práctica habitual es aplicar las medidas en la siguiente parada, aunque sea de otra área de la refinería, ya que la gran mayoría de las mejoras son de ámbito general aplicables en cualquier tipo de unidades. Esto permite que se pueden acortar los tiempos de implantación de las medidas detectadas y obtener resultados con mayor celeridad.

También existen estudios de benchmarking externo realizados por organismos independientes que analizan de forma objetiva la información recogida en todas las refinerías participantes en estos estudios. En el sector Refino es reconocido el estudio Solomon, análisis a nivel mundial que aporta un feedback individualizado en comparación con competidores del mismo área geográfico y similar complejidad de instalaciones.

En estos estudios se evalúa la eficiencia de Mantenimiento, observándose que las mejores refinerías del mundo tienen cultura de fiabilidad, lo que supone una alta disponibilidad que mejora el margen bruto, la eficiencia energética y reduce el coste de mantenimiento. Por este motivo, se calcula el Índice de Eficiencia en Mantenimiento (MEI), clasificando a las refinerías en cuartiles. También se evalúa la pérdida de Disponibilidad operacional, diferenciándola en Turn arounds (T/A) y no Turn arounds (Non-T/A), así como los intervalos y duración de las paradas, destacando el Índice de Duración T/A.

Queda patente la importancia de estos estudios para obtener una información muy valiosa sobre nuestros resultados y la posición relativa con respecto a otras empresas competidoras con refinerías similares en nuestro entorno geográfico, lo cual siempre es muy útil para tener presente en el horizonte el objetivo al que se debe apuntar, y al que Mantenimiento debe contribuir con la gestión más excelente posible de las grandes paradas.

7. CONCLUSIONES

Vista la importancia y la incidencia de las grandes paradas en una refinería, las principales conclusiones son:

  • La buena gestión de grandes paradas es oportunidad de diferenciación de nuestros competidores.
  • La parada es exitosa si se consiguen resultados en Seguridad y Medio Ambiente, Fiabilidad (Calidad), Plazo y Coste.
  • Siempre se deben establecer índices de control (KPI´s) ya que ¨lo que no se mide no se gestiona”.
  • Debemos comparar nuestros resultados con los de nuestros competidores.

En el momento actual, Mantenimiento, y por extensión las Grandes Paradas, juegan un papel clave en la transformación de una refinería, ya que son parte inherente de las palancas que inciden directamente en ésta para conseguir su rentabilidad, y que son: Gestión, Tecnología, Digitalización e Innovación.

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