Fiabilidad

La fiabilidad como herramienta de competitividad

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Imagen del artículo La fiabilidad como herramienta de competitividad

Rafael Casenave Lee

Jefe del Departamento de Fiabilidad de Repsol Complejo Industrial de Puertollano

1. La función mantenimiento en el entorno actual

La función mantenimiento ha evolucionado mucho en la industria desde mediados del siglo XX. Los objetivos están orientados a alcanzar la disponibilidad requerida de las instalaciones optimizando los recursos necesarios.

En nuestros días, en casi todas las empresas, la mantenibilidad de los activos y la prevención de averías son aspectos que van tomando una relevancia corporativa tan elevada como la que tienen los relacionados con la seguridad, el medio ambiente y la calidad.

El mundo de hoy en día proporciona un entorno muy cambiante y exigente para esta actividad.

La inestabilidad económica genera una gran volatilidad de los márgenes de beneficio como consecuencia, entre otras, de las fluctuaciones continuas de los costes de las materias primas y de los precios de los productos terminados. Esto provoca la necesidad de ser flexibles para poder adaptar nuestros esquemas productivos a las oportunidades que pudieran derivarse de la utilización de materias primas alternativas, por ejemplo.

El crecimiento exponencial de las capacidades tecnológicas ponen a disposición de las empresas alternativas innovadoras para hacer las cosas de forma distinta respecto de cómo se venían haciendo desde hace décadas.

Por otra parte, el marco normativo o reglamentario evoluciona en paralelo con la presión social creciente que exige a las compañías que rijan su actividad garantizando la seguridad, la preservación del medio ambiente y el establecimiento de nuevos estándares de convivencia con el entorno nunca vistos hasta ahora.

Estos cambios del entorno, algunos de las cuales pueden interpretarse como amenazas en una primera lectura, son verdaderas oportunidades desde el punto de vista de la competitividad. Aquellas compañías que sean capaces de flexibilizar sus esquemas para adaptarse cada poco tiempo a las necesidades cambiantes del mercado o que aprovechen de forma rápida las oportunidades que va ofreciendo la evolución tecnológica cada día, tendrán una clara ventaja sobre las demás.

Así las cosas, parece oportuno hacer una reflexión sobre hacia donde debemos dirigir nuestros pasos en nuestra actividad de mantenimiento y gestión de los activos. Desde luego parece que gran parte de nuestro tiempo debe emplearse en tener todo a punto para capturar las oportunidades de cambio que van apareciendo casi sin previo aviso (las derivadas del esquema productivo y las derivadas del uso de las nuevas tecnologías).

2. El salto de mejora significativo que podemos conseguir

Desde hace muchas décadas hemos ido progresando por la senda de ser cada día más eficaces en nuestra actividad y más eficientes para reducir los costes directamente asociados, como los inducidos por la interrupción del proceso de producción. Tenemos que seguir perseverando en este sentido.

Aunque hemos sido conscientes de que la actividad preventiva es crucial y, por ello, hemos ido buscando y aplicando técnicas que nos han permitido monitorizar los equipos de proceso para efectuar el diagnóstico de averías incipientes, lo cierto es que, en general, seguimos invirtiendo gran parte de nuestro tiempo y de nuestros recursos en la actividad correctiva.

La pregunta que debemos hacernos es cómo conseguir un salto de mejora significativo, que podemos hacer de forma distinta para obtener un gran avance que nos libere el tiempo necesario para dedicarlo a la captura de las oportunidades descritas anteriormente.

Viendo en que ocupamos nuestro tiempo, una primera idea que surge es la necesidad de reducir drásticamente las averías o fallos de nuestras instalaciones. Hay que conseguir elevar la fiabilidad de nuestros activos y sistemas para eliminar las averías.

Las averías nos afectan negativamente de manera directa e indirecta:

  • Comprometen la seguridad
  • La avería es más cara y dura más tiempo que una intervención planificada y programada por preventivo.
  • La avería es inoportuna y aparece en el peor momento.
  • El imprevisto no está preparado. Las averías ligadas a las urgencias roban tiempo para las tareas importantes preventivas de medio plazo.
  • Las averías imprevistas contribuyen a sobre esfuerzos y no ayudan a un buen clima de trabajo.

En la actualidad muchas empresas, en mayor o menor medida, están atrapadas en el círculo vicioso de las averías.

En el día a día aparecen averías que generan pérdida de disponibilidad de las instalaciones con el consiguiente lucro cesante inducido. Esta situación obliga a destinar los recursos de mantenimiento a actuaciones correctivas que, normalmente no están programadas en el tiempo, lo que obliga a improvisar y a actuar de forma poco eficiente, aumentando los costes.

Dado que estamos ocupados en tareas correctivas, las tareas preventivas quedan relegadas a un segundo plano o aplazadas a periodos de tiempo de mayor tranquilidad, periodos que no acaban de llegar precisamente porque no hemos puesto en marcha antes estas actividades preventivas.

El objetivo sería romper este círculo vicioso y conseguir darle la vuelta a la situación.

Si conseguimos poner foco en la actuación preventiva y dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo y esfuerzo a ello, ahorraremos costes y nos anticiparemos a las averías. El disponer de tiempo nos permitirá analizar las pocas averías que nos aparezcan y poner acciones correctivas para evitarlas en el futuro.

Entraremos así en un ciclo que nos dará como resultado la eliminación o al menos disminución drástica de las averías, situación que nos permitirá optimizar los costes de mantenimiento (orientado a las actividades preventivas programadas) y disponer de las instalaciones operativas para capturar las nuevas oportunidades de mercado o adaptarnos a las necesidades cambiantes de nuestros clientes.

El término “Fiabilidad” y el objetivo de minimizar las averías están en los sistemas de mantenimiento desde hace muchos años. Sin embargo, cabe preguntarse si realmente hemos interiorizado suficientemente su importancia y los beneficios asociados y si hemos puesto todo el esfuerzo necesario para implantarla y consolidarla a lo largo de toda la organización. Si forma parte de la cultura de la empresa.

3. Los aspectos clave en la orientación hacia la fiabilidad

Idealmente, a los efectos de una instalación industrial, podríamos considerar la fiabilidad como un proceso que nos debería proporcionar la disponibilidad requerida para los planes de producción, por tanto sin incidencias y al coste optimo derivado solo de las acciones de mantenimiento preventivo programadas.

Normalmente un proceso así con los resultados indicados solo se consigue en organizaciones con el suficiente grado de madurez y después de varios años de consolidación.

Venimos trabajando muchos años en fiabilidad, la cuestión que surge es cómo podemos hacer para conseguir avances sustanciales.

Un primer paso puede ser identificar los obstáculos con los que nos estamos encontrando:

  • La dedicación y el compromiso en lograr y conservar altas cotas de fiabilidad de las instalaciones parece residir prácticamente en una sola área de la organización: Mantenimiento
  • Los asuntos del corto plazo tapan los del largo plazo. Lo urgente no nos deja tiempo para lo importante. Es necesario conseguir que parte de la organización se centre en el medio y largo plazo. Las urgencias del corto plazo no deben comprometer que nos ocupemos de las cuestiones importantes de medio y largo plazo.
  • Hay una excesiva compartimentación de las áreas de la organización y cada una tiene sus propias motivaciones y objetivos. Parece necesario fomentar el trabajo en equipo siendo más generosos y responsables, alineando los esfuerzos con los objetivos generales que la empresa persigue.
  • Esta falta de trabajo en equipo ocasiona que en muchas ocasiones se pongan en marcha de forma descoordinada iniciativas en paralelo para un mismo asunto. Falta un poco de orden y concierto.
  • Las prioridades y los criterios de actuación deben ser conocidos por todas las áreas y a todos los niveles de la organización. Solo así puede aprovecharse el importante papel de los primeros niveles de la organización.

De lo anterior puede desprenderse que hay dos aspectos muy importantes que suelen omitirse en la práctica a la hora de organizar y estructurar el proceso de fiabilidad:

La fiabilidad es transversal en la organización. Concierne a todas las personas de las distintas áreas. Gestionar los activos para la prevención de averías no solo es asunto de Mantenimiento, incumbe también a los grupos que operan las plantas, a los que dan formación y entrenan a las personas, a los que contratan servicios y compran materiales y equipos, a los que diseñan modificaciones en la planta, a los que las construyen...

La fiabilidad está presente durante todo el ciclo de vida de la instalación y todos los actores de dicho ciclo deben ser conscientes de ello.

La siguiente reflexión que podemos hacer entonces es sobre las modificaciones que debemos hacer.

El principal cambio que se hace patente es el de mover y sensibilizar a toda la organización hacia la fiabilidad, a la que se debe percibir de forma similar a como se hace ya con la seguridad y el medio ambiente. En el fondo alcanzar altas cotas de seguridad y respeto por el medio ambiente, obtener buenos valores en los sistemas de calidad y alcanzar elevados niveles de fiabilidad de las instalaciones son resultados que en las empresas líderes vienen de la mano. Cada uno de ellos contribuye a que se alcancen los otros. Hay que conseguir que toda la organización haga las cosas bien, de manera consciente, comprometida y estructurada.

En muchas empresas esta nueva forma de gestionar la fiabilidad, como algo que es competencia de toda la organización, puede generar recelo. La primera resistencia que aparece viene de considerarla como un esfuerzo y trabajo adicional para el que no se dispone de tiempo. Asumirla como una gran inversión requiere de grandes dosis de cambio en la mentalización de las personas y el respaldo e impulso decidido de la dirección de la empresa.

Una vez adquirida la sensibilización y el compromiso necesarios, el proceso de fiabilidad se construye y engrana entre todas las áreas de la organización. Se establece la gestión de los activos desde una perspectiva amplia. La excelencia operativa asegura que las instalaciones funcionan con los procedimientos adecuados, dentro de los límites previstos. La actividad preventiva monitoriza los equipos para identificar cuanto antes la aparición de los primeros indicios de modos de fallo. Las intervenciones de mantenimiento que se llevan a cabo obedecen a los planes de preventivo previstos y, por tanto, se realizan de forma planificada. Las averías imprevistas van desapareciendo y cuando se produce alguna se analiza en equipo desde todas las perspectivas para obtener el aprendizaje que permita establecer acciones que eviten su repetición en el futuro.

Aunque cada uno de estos cometidos descritos se lideran desde un área concreta de la organización, todas las áreas trabajan en equipo y de forma coordinada realizando y recibiendo apoyos. Cabe destacar dos ámbitos de actuación que tradicionalmente se llevaban casi exclusivamente desde la función mantenimiento y que se benefician especialmente por el apoyo y el compromiso de Operación: el análisis de fallos y los planes de preventivo.

4. Como hacen los mejores

Más allá del punto de vista que se pueda tener sobre el apalancamiento que puede proporcionar la fiabilidad en la consecución de los resultados y de la propia experiencia que se puede estar viviendo, puede ser interesante saber cómo les va a las empresas líderes y que cosas hacen para seguir siéndolo a lo largo de los años. Los estudios de benchmarking son una buena fuente.

Los estudios Solomon, que establecen comparaciones entre refinerías de todo el mundo ponderando por área geográfica, esquemas productivos y tamaño, concluyen que las instalaciones con mejor desempeño, situadas en lo más alto del ranking, son aquellas que disponen de la mayor disponibilidad mecánica de sus unidades. Es decir, son las que tienen a punto sus instalaciones para producir durante más tiempo que las del resto de la comparación.

A diferencia de lo que podría pensarse tras un primer razonamiento simple, estas refinerías con la más alta disponibilidad de instalaciones son, sin embargo, las que menos dinero gastan en mantenimiento.

Esta circunstancia se entiende mejor si se tiene en cuenta que una planta industrial de muy alta disponibilidad está en marcha todo el tiempo sin que se produzcan paradas por avería. Los costes se reducen a las actuaciones preventivas programadas que contribuyen a mantener la planta disponible. Por el contrario, una planta con frecuentes averías tiene múltiples paradas imprevistas que lastran su disponibilidad para producir y constituyen un gran sumidero de costes.

Como cabe esperar, aquellas empresas que se encuentran en el primer nivel de desempeño son las que están instaladas en el círculo virtuoso de la fiabilidad. Para estas empresas los resultados se presentan así, año tras año, de forma sostenida.

La gráfica anterior muestra el rango de costes de mantenimiento de las empresas en el periodo que abarca cuatro estudios de comparación. Se observa como los mejores, los que gastan menos, que a su vez son los de más alta disponibilidad (situados a la izquierda) tienen un rango de variación muy estrecho, es decir, un coste bajo de forma sostenida en el tiempo.

Normalmente las empresas parten de posiciones intermedias o bajas antes de llegar a lo más alto del ranking en desempeño. Algunas han conseguido llegar y otras, partiendo del mismo punto, lo han intentado sin éxito.

Entendiendo como empresas de alto desempeño aquellas que tienen de forma simultánea alta disponibilidad y bajo coste, lo que parece demostrado es que el camino hacia la mejora en desempeño se consigue por el lado del incremento de la fiabilidad (vía sostenible) y nunca por el lado de la reducción de los costes de mantenimiento (vía insostenible).

Considerando los resultados en el medio y largo plazo, la reducción de costes llegará de forma natural por el lado de la vía sostenible de la fiabilidad.

Al contrario, iniciar como primera medida la reducción de costes de forma cortoplacista (que a veces es una decisión de emergencia forzada por la coyuntura financiera de la empresa) normalmente induce a una reducción de las partidas destinadas a tareas preventivas (más fáciles de eliminar que las destinadas al correctivo puro) lo que provoca caer nuevamente en el círculo vicioso de las averías, con las consecuencias ya descritas.

5. Oportunidades y retos

El entorno cambiante y competitivo actual señalado al principio obliga cada vez más a emplear tiempo en gestionar las instalaciones para adaptarlas a los cambios de esquema que demanda la coyuntura del mercado en cada momento.

Pensemos, por ejemplo, en la utilización de una nueva materia prima para la alimentación de nuestro proceso (que utilizamos en un momento dado porque ha bajado sustancialmente de precio) que requiere un cambio para la introducción de un aditivo que minimice los efectos adversos (al no estar contemplada inicialmente en el diseño) y una monitorización especial de los equipos de proceso.

Todo este tiempo adicional que requiere la organización para capturar las oportunidades del momento tiene que salir de alguna parte. Una buena idea puede ser eliminar el tiempo destinado a gestionar las incidencias y averías imprevistas, para lo cual necesitamos que no se produzcan. Con esto, además de tiempo, estaremos ahorrando recursos que podremos destinar a mejores fines.

Para poder eliminar las incidencias y las averías imprevistas primero tenemos que conseguir que nuestra planta funcione con altos niveles de fiabilidad de forma sostenida en el tiempo, para lo que se requiere el cambio cultural que atañe a todas las áreas de la organización.

Además de servir como área coordinadora entre las demás para conseguir la red de apoyos de una organización orientada a la fiabilidad, la contribución específica de la función mantenimiento pasa por mejorar la capacidad de anticipación, la eficacia y eficiencia de sus propias tareas y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, entre otras.

La mejora de la anticipación es uno de los principales retos que podemos abordar con la ayuda de las nuevas tecnologías. Conocer cuanto antes alguna desviación en el funcionamiento de nuestros equipos, como por ejemplo la aparición de síntomas de algún modo de fallo, es esencial para adelantarnos a los problemas, bien corrigiendo o cambiando la situación operativa del equipo para revertir la situación o bien para, al menos, poder planificar la intervención programada, lo que tendrá siempre un impacto muy inferior al de la avería.

La mejora de la eficacia nos la puede proporcionar la aplicación de técnicas cada vez más precisas y de mayor facilidad de uso. Algunas de estas nuevas técnicas permiten reducir de forma notable el impacto en coste y recursos de las tareas de preventivo e inspección, lo que redunda en un incremento notable de la eficiencia de nuestra actividad.

Debemos ser conscientes de cómo están cambiando las cosas en el terreno tecnológico y estar alerta si queremos ser los primeros en sacar partido de las posibilidades. Algunas aplicaciones que ya conocíamos en el pasado o que hemos podido imaginar y que hemos ido descartando por falta de viabilidad técnica o económica, se presentan ahora de forma renovada, bien porque ahora tienen una capacidad muy ampliada o bien porque son mucho más económicas y fáciles de implementar.

Todas estas oportunidades que nos ofrece la tecnología en continua expansión están al alcance de la mano, siempre que estemos en un estado de predisposición para explorarlas y tengamos tiempo y recursos para probar como nos encajan en nuestros procesos. Este estado lo alcanzaremos si nos liberamos del pesado lastre asociado a las incidencias y las averías.

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