La tecnología como herramienta facilitadora en la adopción de un enfoque basado en datos
Jesús Antonio Díaz-Carralero de la Heras
Director Servicios Generales
FIATC Seguros.
David Diaz Dangla
Business Analyst
1. INTRODUCCIÓN
Durante décadas, los departamentos de mantenimiento y Facility Management (FM) han sido vistos como unidades estrictamente operativas, orientadas principalmente a asegurar el buen funcionamiento de las instalaciones y a responder ante problemas técnicos. Este enfoque, que tradicionalmente ha sido reactivo, limitaba el rol de estos departamentos a labores de corrección y prevención de fallos, en lugar de verlos como actores estratégicos dentro de la organización.
Sin embargo, la evolución de la tecnología y el uso estratégico de los datos están cambiando esta percepción. Hoy, herramientas avanzadas de gestión de activos y sistemas de información permiten a los departamentos de mantenimiento y FM dar un paso más allá de la operatividad y contribuir de forma significativa al crecimiento y sostenibilidad de la organización. El acceso a datos en tiempo real, la capacidad de analizar tendencias y la optimización de recursos han abierto una puerta hacia una gestión más proactiva y estratégica.
En este contexto, FIATC Seguros, uno de los referentes en el sector asegurador español, ha experimentado un proceso de transformación en su departamento de mantenimiento y servicios generales, utilizando la solución FAMA desde 2015. Este sistema de gestión ha permitido a FIATC centralizar sus datos, optimizar la eficiencia operativa y, sobre todo, habilitar un enfoque basado en datos que respalde la toma de decisiones. Esta trayectoria ha sido clave para redefinir el rol de su departamento de servicios generales, que hoy se posiciona no solo como un área de soporte, sino como un socio estratégico que aporta valor a la organización.
Este artículo pretende recoger algunas de las lecciones y experiencias derivadas de estos años de trabajo con FAMA, ilustrando cómo una herramienta tecnológica bien integrada puede facilitar la evolución de un departamento hacia un modelo de gestión basado en datos. A través de la experiencia de FIATC, exploraremos cómo el uso adecuado de la tecnología puede transformar la operativa de mantenimiento en un verdadero motor de eficiencia, control de costes y generación de valor para la organización.
2. SITUACIÓN DE PARTIDA
Antes de la implementación de un sistema de gestión informatizado, FIATC operaba en un entorno sin un sistema formal de gestión de mantenimiento. Las gamas de mantenimiento, fundamentales para garantizar el estado óptimo de los activos, se llevaban en formato impreso, lo cual complicaba tanto el acceso a la información como la eficiencia en el control y ejecución de las tareas. Este formato también limitaba la capacidad de seguimiento y evaluación de las intervenciones realizadas.
La ausencia de un historial estructurado de datos de mantenimiento hacía que fuera prácticamente imposible analizar el rendimiento de los activos, identificar patrones de uso o desgaste, y prever necesidades futuras. Esta falta de información acumulativa dificultaba la toma de decisiones informadas y el diseño de una estrategia a mediano y largo plazo, restringiendo la posibilidad de mejorar el rendimiento y la sostenibilidad de las instalaciones.
En este contexto, la gestión operativa se basaba principalmente en procedimientos reactivos, incrementando la frecuencia de intervenciones urgentes para resolver problemas imprevistos. La falta de un sistema centralizado de información y control afectaba directamente la eficiencia y aumentaba los costes asociados a la resolución de incidencias, limitando el margen de mejora y optimización.
La necesidad de contar con un sistema de gestión informatizado (GMAO) era evidente. Con una herramienta que pudiera estructurar la información, registrar históricos de mantenimiento y generar datos para el análisis, FIATC podría adoptar un enfoque de gestión más analítico y basado en datos. Esta herramienta no solo optimizaría la eficiencia operativa, sino que permitiría al departamento evolucionar hacia una gestión estratégica que respaldara el crecimiento sostenible y la previsión de inversiones a largo plazo.
3. SOLUCIÓN CORPORATIVA
Frente a la necesidad de profesionalizar y sistematizar la gestión de sus instalaciones, FIATC analizó distintos escenarios antes de elegir la mejor solución para sus necesidades de mantenimiento y servicios generales. Cada escenario ofrecía ventajas y desafíos específicos, y la decisión final tuvo en cuenta factores clave como el control de datos, la autonomía operativa y la sostenibilidad a largo plazo.
En el primer escenario, FIATC consideró desarrollar internamente una solución a medida. Este enfoque permitiría diseñar el sistema desde cero, completamente alineado con los procesos internos. Sin embargo, esta opción requería una inversión significativa en desarrollo y mantenimiento, además de un equipo interno especializado en tecnología que garantizara su actualización y escalabilidad, lo cual suponía un reto para el departamento y comprometía la agilidad en su implantación.
El segundo escenario consistía en utilizar el sistema propuesto por los proveedores de servicio. Esta alternativa ofrecía la ventaja de una implementación más rápida y sin coste de desarrollo inicial, pero presentaba importantes limitaciones. Utilizar un sistema gestionado por terceros hubiera significado depender de estos proveedores para acceder a datos críticos y coordinar la actividad de mantenimiento, lo cual podría impactar en la seguridad de la información y en el control directo sobre las operaciones. Además, la propiedad de los datos quedaría en manos de los proveedores, lo que limitaba la autonomía y la capacidad de FIATC para generar análisis específicos.
Finalmente, el tercer escenario proponía adquirir una herramienta de mercado consolidada y convertirla en una herramienta corporativa. Esta solución combinaba la flexibilidad de un sistema probado con la posibilidad de personalización para satisfacer los requisitos específicos de la compañía. Optar por un sistema de gestión interno le daría a FIATC el control total sobre los datos de mantenimiento, evitando la pérdida de información por depender de terceros y asegurando el acceso a los datos en cualquier momento.
La elección de un sistema corporativo propio permitió a FIATC mantener la seguridad y la autonomía sobre los datos sensibles de mantenimiento y servicios generales. Esta autonomía ofreció la posibilidad de realizar un seguimiento exhaustivo de la actividad de mantenimiento para cada inmueble o instalación y de gestionar los aspectos económicos asociados a cada empresa del grupo FIATC. De esta forma, se consolidó un control más preciso y ágil, con capacidad para analizar tendencias, optimizar recursos y planificar de manera estratégica.
4. FASES DEL PROYECTO
La implementación de un sistema de gestión eficaz en FIATC requirió un enfoque estructurado y una serie de fases que aseguraran la creación de una base de datos robusta, confiable y útil para la gestión operativa y la toma de decisiones estratégicas. A continuación, se describen las principales etapas de este proceso de implantación:
El primer paso fue construir una base de conocimiento completa y precisa sobre los activos y los procesos de mantenimiento. Se realizó un inventario exhaustivo de todos los activos bajo gestión, desde equipos y sistemas técnicos hasta instalaciones y edificios. Esta recopilación de información permitió establecer una visión integral de los elementos que requerían control y mantenimiento dentro del grupo FIATC, generando el fundamento necesario para las operaciones futuras.
Contar con esta base sólida de conocimiento fue fundamental para que el sistema de gestión aportara valor en diferentes áreas. Al tener un inventario bien estructurado y detallado, el equipo de FIATC pudo gestionar el mantenimiento de forma más eficiente, asegurando que todos los activos estuvieran adecuadamente monitoreados y que se pudieran prever intervenciones con anticipación, lo que resultó en una mayor eficacia en las operaciones diarias.
La segunda fase se centró en la implementación de la "experiencia del dato" como un recurso estratégico. El sistema no solo debía recopilar y almacenar datos, sino convertirlos en información valiosa que respaldara tanto las decisiones diarias como las estratégicas. La calidad de los datos fue prioritaria: cada activo y proceso fue documentado con el detalle suficiente para generar análisis precisos y detectar patrones relevantes.
Esta consolidación de datos transformó la gestión de FIATC, permitiendo un cambio de enfoque hacia decisiones basadas en información en lugar de decisiones reactivas. La información pasó de ser un simple registro a convertirse en una herramienta de gestión con potencial de previsión y control. Este conocimiento estructurado permitió a FIATC abordar problemas con anticipación, planificar de manera más estratégica y establecer un control económico más preciso sobre cada una de las empresas del grupo.
Una vez consolidada la base de datos y la "experiencia del dato," el sistema permitió optimizar las operaciones diarias de mantenimiento. Cada activo en la base de conocimiento podía gestionarse de acuerdo con un plan de mantenimiento ajustado a sus características y necesidades específicas, reduciendo las intervenciones reactivas y permitiendo un enfoque más planificado y proactivo.
A nivel estratégico, esta base de datos confiable también permitió a los responsables de FIATC tomar decisiones informadas sobre la gestión de recursos, la inversión en mantenimiento y la planificación de futuros proyectos. Los datos se convirtieron en una fuente de valor añadido que contribuyó a proyectar una estrategia de gestión más alineada con los objetivos a largo plazo del grupo.
5. DIMENSIÓN OPERATIVA Y ECONÓMICA
La implementación de un sistema de gestión en FIATC ha permitido al departamento de mantenimiento abordar sus actividades desde una doble dimensión: operativa y económica. Esta integración ha sido fundamental para centralizar toda la actividad y optimizar tanto los servicios de mantenimiento como la eficiencia de los recursos empleados.
La dimensión operativa del sistema se centra en la propia actividad de mantenimiento. A través de este enfoque, todas las tareas vinculadas al mantenimiento de los activos y las instalaciones quedan registradas y sistematizadas, desde las intervenciones preventivas hasta las correctivas. Esto permite un control exhaustivo de cada actividad, mejorando la planificación y ejecución de los trabajos diarios, y asegurando que las intervenciones se realicen de forma eficiente y oportuna. La trazabilidad en cada proceso es clave para optimizar recursos, predecir necesidades futuras, y reducir el riesgo de fallos o tiempos de inactividad en las instalaciones.
En paralelo a la gestión operativa, el sistema de gestión proporciona un control detallado de los costes asociados a cada servicio de mantenimiento. Esta dimensión económica permite a FIATC desglosar y supervisar los gastos en cada intervención, desde el coste de los materiales y mano de obra hasta el impacto financiero global por inmueble o área del grupo. Este control financiero garantiza que el presupuesto asignado a mantenimiento sea utilizado con la máxima eficiencia y permite una evaluación precisa del coste de cada acción y proveedor. Así, FIATC mantiene un control claro y transparente sobre el gasto en mantenimiento, lo que facilita la toma de decisiones en términos económicos.
La consolidación de estas dos dimensiones en un único sistema de gestión ha generado una serie de beneficios clave para FIATC. La centralización integral de toda la actividad, tanto operativa como económica, ha permitido una mejora significativa en la gestión de los servicios de mantenimiento. Esto se traduce en una mayor capacidad para coordinar y ajustar el alcance de los servicios, y en una optimización en la administración de proveedores. Por último, esta optimización también ha tenido un impacto positivo en la satisfacción de los usuarios, quienes experimentan un servicio más eficaz y fiable en sus instalaciones, elevando así los estándares de FIATC y fortaleciendo la percepción de calidad.
Pongamos un ejemplo…
Para ilustrar cómo el sistema de gestión permite justificar inversiones desde un enfoque financiero, imaginemos el caso de la instalación de climatización en un edificio de FIATC. A medida que el equipo de climatización ha ido envejeciendo, el sistema de gestión ha comenzado a mostrar un patrón claro: los costos de mantenimiento de esta instalación están incrementando de manera notable trimestre tras trimestre. Este aumento constante de gastos se debe a la obsolescencia de la instalación, que demanda intervenciones más frecuentes y costosas para mantener un funcionamiento adecuado.
Gracias a la visibilidad que proporciona el sistema de gestión, se puede observar con precisión cómo los costos se han ido acumulando en los últimos períodos y qué factores específicos están impulsando ese incremento. Por ejemplo, se puede ver que los reemplazos de componentes y las intervenciones correctivas han incrementado el coste operativo del sistema de climatización en un 15 % cada semestre, afectando tanto el presupuesto del departamento de mantenimiento como los gastos operativos de la empresa.
Este análisis detallado permite calcular el retorno de la inversión (ROI) al proponer la instalación de un sistema de climatización nuevo. Con el sistema de gestión, el departamento puede calcular tanto los costos de adquisición y de instalación del nuevo equipo, como los ahorros futuros proyectados. Al introducir términos financieros clave, como el período de amortización, el valor presente neto (VPN) y el flujo de caja proyectado, el departamento puede presentar un informe financiero a la dirección que demuestre cómo la nueva instalación, aunque implique un coste inicial considerable, resultará en una reducción de gastos a mediano y largo plazo.
Este enfoque ha permitido que el departamento se posicione como un socio activo, cuyo trabajo no solo asegura el buen funcionamiento de las instalaciones, sino que también contribuye activamente a la sostenibilidad financiera y al valor a largo plazo de los activos de cada empresa.
6. EQUILIBRIO ENTRE ANALISIS DE DATOS Y DECISIONES HUMANAS
La implementación de un sistema de gestión basado en datos ha proporcionado a FIATC una capacidad sin precedentes para analizar y optimizar sus operaciones de mantenimiento. Sin embargo, uno de los desafíos más importantes ha sido encontrar el equilibrio entre el valor de estos datos y la interpretación humana necesaria para una gestión eficiente y realista. Aunque los indicadores de rendimiento (KPI’s) y las métricas financieras son herramientas esenciales para evaluar la efectividad, el contexto humano sigue siendo imprescindible para tomar decisiones bien fundamentadas.
Uno de los riesgos inherentes a un enfoque puramente basado en datos es la “parálisis por análisis”. Con el volumen de información disponible, es fácil quedar atrapado en el análisis constante de métricas y comparativas, lo que puede retrasar la toma de decisiones. En este sentido, se ha trabajado en FIATC para establecer un sistema que permita, sin perder precisión, priorizar datos relevantes y tomar decisiones operativas en tiempo real. Este enfoque ayuda a evitar una dependencia excesiva de los números y a reducir el riesgo de que la información se convierta en una barrera en lugar de en una herramienta de apoyo.
Por otro lado, cumplir con los KPI’s no debe significar perder de vista el contexto humano, que incluye las necesidades del personal, las condiciones operativas y la adaptabilidad en situaciones que los datos no siempre reflejan. Por ejemplo, aunque los datos pueden indicar una necesidad de mantenimiento basado en el tiempo o el uso, factores como la carga laboral del equipo o las particularidades de una instalación específica pueden justificar ajustes en la planificación que no figuran en los números. Este equilibrio entre datos y sensibilidad humana permite al departamento no solo cumplir con los objetivos financieros y operativos, sino también adaptarse de forma ágil a las situaciones reales del día a día.
7. SER ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN
Para un departamento de mantenimiento y servicios generales, ser estratégico significa ir más allá de la operación diaria y convertirse en un pilar de valor añadido para la organización. Este rol estratégico se basa en la capacidad de anticiparse a las necesidades, gestionar eficientemente los recursos, justificar inversiones, y comunicar el impacto de sus actividades en términos que la dirección pueda comprender y respaldar. En el caso de FIATC, la integración de un sistema de gestión de activos ha sido fundamental para lograr este enfoque, transformando al departamento en un actor con voz en la planificación y ejecución de iniciativas que impactan en los resultados globales de la empresa.
Parte de este rol estratégico implica utilizar los datos para fundamentar decisiones que no solo optimicen el presupuesto operativo, sino que también alineen las decisiones de mantenimiento con la estrategia financiera y los objetivos a largo plazo de la empresa. En FIATC, el análisis detallado de los costes, la detección temprana de necesidades de inversión (como el reemplazo de equipos obsoletos) y la capacidad de calcular el retorno sobre la inversión de cada proyecto son componentes esenciales para sostener el crecimiento sin descuidar la eficiencia.
Además, ser estratégico significa también ejercer control y autonomía sobre la información, garantizando que los datos recopilados y los conocimientos obtenidos sean propiedad exclusiva de la empresa, sin dependencia de terceros. En este sentido, FIATC ha consolidado una base de información interna que centraliza tanto la dimensión operativa como la económica, permitiendo un control exhaustivo y una transparencia que facilita el seguimiento de los objetivos y fortalece la capacidad de respuesta a nuevas necesidades o crisis imprevistas.
Ser estratégico es, en definitiva, integrar la experiencia operativa con la perspectiva de la dirección. En FIATC, el departamento de mantenimiento ha logrado hablar “el mismo lenguaje” que la dirección, haciendo de sus métricas y justificaciones económicas un puente entre la gestión operativa y las decisiones corporativas. Este enfoque ha permitido que el departamento se posicione como un socio esencial, cuyo trabajo no solo asegura el buen funcionamiento de las instalaciones, sino que también contribuye activamente a la sostenibilidad financiera y al valor a largo plazo de la empresa.
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