Mejora de la disponibilidad del material móvil de Metro Bilbao

Revista AEM Digital 4 de enero de 2022

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1. Descripción del proyecto

El proyecto pretende mejorar la disponibilidad del parque de Material Móvil de Metro Bilbao cumpliendo el Plan de Mantenimiento y sin modificar la plantilla existente.

Los objetivos principales a alcanzar son los siguientes:

• Conseguir una disponibilidad de 40 unidades útiles al inicio de servicio en día laborable en lugar de las 38 actuales.

• Realizar 6 revisiones principales (P3) al año en lugar de las 5 actuales.

Para conseguir dichos objetivos se emplea la metodología Lean adaptada a un entorno MRO (Maintenance Repair and Overhaul). Se han definido tres fases del proyecto:

• Diagnóstico

• Implantación

• Sostenibilidad

1.1. Fase de diagnóstico

En esta fase se trata de conocer con el detalle suficiente la organización actual del mantenimiento, (Visita, P0, P1, P2, 4P1 y P3, torneado, engrases y cambios de aceite) y la ejecución de las operaciones preventivas y correctivas en los dos talleres (Sopela y Ariz), abarcando los distintos aspectos organizativos y de gestión de metro bilbao: planificación, programación, relación con el PMC, recursos humanos, aspectos motivacionales y culturales, etc.)

Se observará el grado de cumplimiento del plan de mantenimiento y el impacto que tienen las desviaciones propias o de proveedores en los plazos de ejecución de las revisiones y el grado de eficiencia y eficacia de los recursos utilizados en cada operación tipo.

Se espera que el diagnóstico haga referencia, como mínimo, a los siguientes aspectos:

• Planificación anual y programación del trabajo. Se tiene en cuenta, además de la actividad propia de los talleres, la coordinación entre las áreas de Material Móvil y Puesto de Mando Centralizado (PMC) para conseguir la disponibilidad bidireccional de materiales, unos para garantizar el nivel de mantenimiento y otros para garantizar el servicio diario. Gestión de averías y urgencias.
• Organización del preventivo y de la resolución de averías (organización de los dos talleres por actividades, objetivos operativos de los diferentes puestos, funciones, turnos de trabajo, equipos, conocimientos y documentación de apoyo, etc.)
• Cumplimiento del plan de seguridad en todo su ámbito (seguridad en la circulación, laboral, acreditaciones del personal, etc.) y trazabilidad de la operativa.
• Estándares de operación. Captura de actividad. Bondad de los datos históricos,....
• Logística interna/externa y gestión de proveedores.
• Cultura. En relación con el personal implicado en el mantenimiento se hará referencia al grado de conocimiento de los objetivos, asunción de responsabilidades, participación en la toma de decisiones, apoyo a la gestión, riesgos, etc.
• Sistema de gestión documental del mantenimiento.

Al final de esta fase se elaborará el correspondiente informe de diagnóstico. Este informe de diagnóstico ha de tener como mínimo el siguiente alcance:

• Conclusiones de las observaciones realizadas. Resumen de evidencias que permitan comprender lo que ocurre en campo y que muestren que el Adjudicatario comprende la realidad de la ejecución actual del mantenimiento.
• Descripción del mapa de procesos actual identificando los puntos débiles y cuellos de botella para los procesos más importantes: P1, P2 y P3; así como, para el proceso de planificación anual, mensual y semanal.
• Plan de acción que se propone para conseguir los objetivos propuestos. Contendrá los objetivos cuantificados y medibles que se esperan alcanzar, acciones de mejora, plan de trabajo y cronograma, personas clave para garantizar el éxito, etc.
• Cuadro de mando que incluirá los valores indicados en el punto anterior, de forma que sea posible conocer la evolución de éstos durante el desarrollo de las siguientes fases (implantación y sostenimiento)
• Riesgos esperables que puedan impedir alcanzar total o parcialmente los objetivos, su clasificación en grado de importancia. Medidas mitigadoras propuestas identificables y correlacionadas con el plan de acción propuesto; su clasificación en función del coste estimado económico y dificultad de implantación en base a parámetros cualitativos (cambio cultural, rigidez estructural, etc.)

1.2. Fase de implantación

Esta fase tiene como objetivo poner en práctica las acciones de mejora siguiendo el plan que se haya acordado en la fase de diagnóstico, de forma que al final de esta fase hayan sido asumidas por el personal técnico como propias y se realicen de forma sistemática.

La implantación comprenderá las revisiones P1, P2 y P3 que se realizan únicamente en el taller de Sopela.

Debido a la interrelación existente entre ellas y con el resto de operaciones de mantenimiento, sean realizadas en un taller o en otro, las mejoras a implantar en lo que se refiere a gestión, planificación y programación, se deberán realizar con visión de conjunto.

En esta fase será preciso afrontar el cambio cultural por lo que será necesario diseñar una estrategia de comunicación y de soporte a la dirección del proyecto para llevar a cabo dicho cambio.

Igualmente, para obtener la implicación de todos los agentes involucrados en el proyecto, será necesario diseñar un plan de comunicación y participación para difundir las acciones acordadas. En dicho plan deben especificarse las acciones de comunicación y de formación necesarias.

Se espera que la implantación tenga en cuenta al menos los siguientes aspectos:

• Acciones de comunicación de objetivos a realizar a nivel directivo, mandos intermedios y personal técnico
• Acciones de formación que se consideren necesarias; si bien la formación es necesaria no debe fijarse como pilar básico o tema fundamental de las reuniones de comunicación y participación.
• Conseguir la participación proactiva del personal implicado (Reuniones, feed back, metas a corto plazo, etc.)
• Reorganizar los equipos de trabajo y las actividades de mantenimiento
• Establecer las prioridades entre el mantenimiento preventivo y correctivo
• Cumplir los objetivos marcados en el cuadro de mando, corrigiendo las desviaciones que se produzcan
• Mejora del sistema de información, trazabilidad y reporte del resultado de las revisiones (reporte de horas de manos de obra, materiales empleados, procedimientos de trabajo, partes de revisión, lista de repuestos, utillajes y herramentales, etc.)
• Gestionar la planificación anual y mensual, así como la programación semanal, para adecuarlas al plan de mantenimiento teórico

• Realizar el mapa de procesos futuro identificando los puntos débiles y cuellos de botella
• Interrelación existente entre la actividad del mantenimiento con la gestión de aprovisionamiento de los materiales a emplear en las revisiones, que como ya se ha indicado es objeto de un proyecto en curso.
• Evaluación y evolución de los riesgos que pudieran impedir el desarrollo y consecución de los objetivos, detectados y analizados en la fase de diagnóstico.

1.3. Fase de sostenibilidad

Se trata de asegurar en el tiempo que la operativa y organización aplicada en la implantación se han asentado en la Organización.

Esta fase debe contemplar al menos las siguientes actuaciones:

• Elaboración de un plan de sostenibilidad, indicando su duración y las acciones a realizar por la asistencia técnica “in situ” para detectar y corregir las desviaciones con respecto a la implantación realizada
• Traspaso del conocimiento para que, una vez finalizada la asistencia técnica, las personas de Metro Bilbao que se designen sean capaces de auditar periódicamente y de forma continuada en el tiempo la implantación realizada, tomando como base el Cuadro de Mando
• Descripción detallada de los procedimientos y herramientas para la medición de la sostenibilidad
• Seguimiento de la evolución de los indicadores del Cuadro de Mando, proponiendo medidas para corregir las desviaciones que se produzcan
• Comprobación del cumplimiento de los planes de mantenimiento
• Comprobación de que los equipos de trabajo y las actividades de mantenimiento continúan estructurados de acuerdo a como se definió en la fase de implantación

2. Datos de partida

Metro Bilbao cuenta con un parque de 46 unidades de tren de tres series diferentes:

• 24 unidades de la serie 500, fabricadas en el año 1995. De ellas:
  • 11 unidades disponen de cuatro coches, todos ellos motorizados.
  • 13 unidades disponen de cinco coches (cuatro motores y un remolque).
• 13 unidades de la serie 550, fabricadas en el año 2000. Todas ellas disponen de 4 coches, todos motorizados.
• 9 unidades de la serie 600, fabricadas en el año 2010. Todas ellas disponen de 5 coches (cuatro motores y un remolque).

Metro Bilbao cuenta con dos talleres dedicados al mantenimiento del Material Móvil:

• Taller de Sopela: Fecha entrada en servicio 1995. Destinado fundamentalmente al mantenimiento preventivo de ciclo largo (P1, P2 y P3) y al correctivo.
• Taller de Ariz: Fecha entrada en servicio 1995. Destinado fundamentalmente al mantenimiento preventivo de ciclo corto (visita y P0) y al correctivo.

El parque recorrió a lo largo del año 2017 4.834.125 km, transportando un total de 88.172.137 personas.

En hora punta, en día laborable, se requieren 37 unidades útiles para el servicio más, al menos, una unidad disponible en el taller de Ariz como reserva de fiabilidad. La hora punta dura desde el inicio del servicio hasta aproximadamente las 10 de la mañana. A partir de dicha hora, se retiran del servicio 5 unidades que se reparten entre ambos talleres.

El mantenimiento preventivo de las unidades de tren de metro Bilbao se realiza mediante una serie de gamas de revisión que se realizan sobre diferentes equipos de una misma unidad con unas periodicidades basadas en kilómetros y unas consistencias establecidas siguiendo las indicaciones del fabricante, que se denominan Visita, P0, P1, P2, 4P1 y P3.

Cada frecuencia incluye el contenido de la anterior y añade nuevas operaciones, excepto la 4P1 que contiene unas consistencias propias.

• Las revisiones Visita y P0, se realizan con medios propios y se ejecutan en el taller de Ariz en horario valle de 9:42 a 17:23 (con 30 min de descanso a mediodía).
• Las revisiones P1 y P2 se realizan con medios propios y se ejecutan en el taller de Sopela en horario de jornada partida de 8:00 a 12:45 y de 13:45 a 16:43.
• La revisión 4P1 se realiza con medios propios y puede realizarse indistintamente en cualquiera de los dos talleres.
• La revisión P3 ó gran revisión, se realiza en el taller de Sopela. Se desmontan los elementos principales de las UT con medios propios y las reparaciones o revisiones de los equipos principales son subcontratados, transportándose dichos equipos a los talleres de los contratistas. La duración aproximada es 2 meses.

Además de las revisiones anteriores se realizan otras tareas de mantenimiento preventivo sobre equipos concretos de las UT ́s :

• Torneado de ruedas
• Cambio de aceite de reductores
• Cambio de aceite de compresores
• Engrase rodamientos de motores
• Engrase de acoplamientos

Con el servicio actual, la carga de mantenimiento preventivo sería la reflejada en la tabla siguiente:

La dedicación total anual al mantenimiento preventivo durante el año 2017 fue de 49.469 h.

El mantenimiento correctivo se realiza indistintamente en ambos talleres y fundamentalmente por la noche. La dedicación total anual al mantenimiento correctivo durante el año 2017 fue de 11.238 h.

Aparte de las anteriores, existe otras actividades de mantenimiento cuya carga de trabajo no siempre está convenientemente recogida en el GMAO actual:

• Reparación de subconjuntos
• Reformas
• Inspecciones técnicas
• Pruebas
• Acompañamientos
• Labores de documentación y recogida de datos
• Calidad y mejora contina (5Ss, ISO 14000, etc)
• Formación

Por último, hay que considerar un absentismo del 8% contemplado en el dimensionamiento de la plantilla.

2.1. Indicadores de la eficacia del mantenimiento

Los KPIs de la eficacia del mantenimiento correspondientes al año 2017 fueron los siguientes:

• Fiabilidad de servicio (1): 22.802,48 km/inc
• Fiabilidad del material (2): 1.306 km/ave
• Disponibilidad media al inicio del servicio: 91,48 %

(1) Sólo tiene en cuenta las averías con afectación al servicio.
(2) Tiene en cuenta todas las averías imputables al Material Móvil.

3. Ejes de mejora

Se plantean cuatro ejes principales de mejora:

• Reducción del tiempo de paralización (MTTR)
• Aseguramiento de la fiabilidad del material móvil (MTBF)
• Sostenibilidad del modelo en el tiempo
• Aseguramiento de la funcionalidad y la amigabilidad del GMAO

Cada uno de los ejes anteriores se concreta en diferentes acciones a acometer durante la fase de implantación del proyecto:

3.1. Reducción del tiempo de paralización (MTTR)

Las acciones a acometer dentro de este eje son las siguientes:

Sistematizar la planificación a medio y corto plazo. Dos tipos de planificación a considerar:

• Planificación a medio plazo: Marco temporal de 1 semana a 1 mes. Los objetivos de esta planificación son los siguientes:
  • Validar las prioridades de la carga de trabajo en cartera.
  • Alisar la carga de trabajo a abordar por taller.
  • Asegurar la sincronización de los proveedores a los trabajos planificados.
• Planificación a largo plazo: Marco temporal 1 día. Los objetivos de esta planificación son los siguientes:
  • Gestionar prioridades de las urgencias.
  • Alisar la carga de trabajo y confirmar la distribución definitiva del día siguiente.
  • Gestionar las desviaciones y el impacto en la globalidad de las revisiones a más de 1 día.

Estandarizar las revisiones y los correctivos repetitivos. Las tareas a realizar en esta acción son las siguientes:

• Descomposición del trabajo de las actuaciones de mantenimiento (sobre todo las más complejas) en lotes de trabajo para facilitar el seguimiento.
• Definición de las actividades y tareas de cada lote de trabajo: Entregable: maestro de actividades y tareas.
• Definición de la duración y de las personas necesarias para la ejecución de cada lote.
• Definición de la secuencia de lotes de trabajo que minimice el Lead Time total. En esta fase es necesario identificar claramente el camino crítico y los caminos auxiliares con sus correspondientes holguras. Entregable: secuencia.
• Definición de las herramientas, repuestos y materiales necesarios en cada lote. Entregable: Listas de herramientas, repuestos y materiales.
• Creación de estándares de ejecución. Entregable: procedimientos de ejecución.

Gestionar el taller mediante órdenes de trabajo.

En esta acción se trata de definir, para cada tipo de mantenimiento preventivo y correctivo el modelo de Orden de Trabajo correspondiente. Previamente resulta necesario identificar todos los tipos diferentes de órdenes de trabajo a definir.

En cualquier caso, cada orden de trabajo deberá cubrir como todos los aspectos siguientes:

• Datos de la OT
• Requerimientos previos
• Personas, medios técnicos y materiales necesarios
• Descripción del trabajo
• Área de reporte de los resultados y anomalías (listas de comprobación)
• Área de reporte de las personas involucradas
• Reporte de los consumos
• Reporte de incidencias (paradas y desviaciones)

Aprovisionamientos orientados a proceso. Con esta acción se pretende alinear a las áreas de Logística y Aprovisionamiento con el área de Mantenimiento para el cumplimiento del Plan de Mantenimiento. Se trata de:

• Por una parte, que el almacén confirme la disponibilidad de todos los materiales y repuestos necesarios en la tentativa de planificación antes de confirmar (programar) dicha planificación.
• Por otra, que el almacén prepare con antelación el picking de materiales y repuestos que se van a emplear en cada mantenimiento programado (previamente definidos en la estandarización).

Sistematizar la gestión de propuestas de inversión en medios de mantenimiento ágiles. Se trata de definir el flujo para canalizar las propuestas de inversión en medios ágiles de mantenimiento con fines de presupuestación.

3.2. Aseguramiento de la fiabilidad del material móvil (MTBF)

Las acciones a acometer dentro de este eje son las siguientes:

Sistematizar la planificación a largo plazo

El marco temporal considerado va desde los 6 meses hasta 1 año.

El objetivo es asegurar la disponibilidad de medios humanos, técnicos y materiales necesarios para ejecutar el mantenimiento previsto.

El resultado es una comparativa entre la carga de trabajo distribuida a lo largo del periodo y la capacidad durante ese mismo periodo.

Orientar la organización al aseguramiento de la fiabilidad del material móvil

El objetivo es conseguir la implicación de toda la organización (áreas de mantenimiento, logística y aprovisionamiento) para asegurar el cumplimiento del Plan de Mantenimiento.

Para ello se propone una sistemática de reuniones a las que asisten los líderes asignados a los equipos de planificación a medio plazo y a largo plazo.

3.3. Sostenibilidad del modelo en el tiempo

Las acciones a acometer dentro de este eje son las siguientes:

• Establecer el cuadro de indicadores y objetivos
  El objetivo es poder realizar un adecuado seguimiento del resultado del mantenimiento. Las acciones a realizar son la selección de los indicadores adecuados (algunos de los cuales pueden ser diferentes para cada taller o para cada tipo de mantenimiento) y diseñar la sistemática para su actualización. La adquisición de los datos de los indicadores debe ser lo suficientemente ágil para poder tomar decisiones que permitan corregir a tiempo las desviaciones.
• Definir los paneles de gestión visual de indicadores El objetivo es compartir la información con todo el personal implicado en el mantenimiento a fin de que puedan conocer en cada momento el estado del mantenimiento y las desviaciones. Tiene además un valor añadido como factor de cohesión.
• Sistematizar la gestión de desviaciones Se trata de recoger las desviaciones (paradas) con sus motivos. Previamente resulta necesario definir todos los motivos posibles de incidencia de las OTs. La recogida de datos debe ser realizada por el propio personal técnico durante el reporte de la OT.
• Estandarización de procesos transversales En esta acción se han definido dos procesos:

• Gestión de no conformidades Se trata de sistematizar el proceso para la gestión de no conformidades, tanto del mantenimiento realizado con medios propios como del realizado por proveedores. El objetivo es obtener datos cuantitativos y documentar las no conformidades. En el caso de mantenimiento subcontratado sirve adicionalmente para justificar la aplicación de las posibles penalizaciones establecidas en el contrato.
• Sistematizar la gestión de cambios
  Se trata de sistematizar el proceso para la gestión de modificaciones. Es imprescindible que este proceso esté alineado con el de gestión de modificaciones del Sistema de Gestión de la Seguridad en la Circulación (SGSC) de Metro Bilbao.

3.4. Desarrollo de las funciones del GMAO

Las acciones a acometer dentro de este eje son las siguientes:

• Desarrollar y modelizar el GMAO
  Para que de soporte a todas las funciones del proyecto, con un nivel de amigabilidad adecuado que promueva su uso.
• Sistematizar la gestión mediante dispositivos de movilidad (Tablet o PC portátil)

A fin de favorecer la obtención de datos que se incorporen en tiempo real a la base de datos del mantenimiento.