Transporte y logística | Mantenimiento

Optimización del modelo de aprovisionamiento y gestión de almacenes

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Imagen del artículo Optimización del modelo de aprovisionamiento y gestión de almacenes

María del Carmen Pereira Ruiz
Técnico de Gestión y Análisis de Mantenimiento
Gerencia de Gestión y Análisis de Mantenimiento
Enagás Transporte SAU.
Huelva

Carlos Poggio López
Coordinador del Modelo de Gestión de Mantenimiento
Gerencia de Gestión y Análisis de Mantenimiento
Enagás Transporte SAU.
Madrid

1. RESUMEN

La gestión de almacenes es uno de los procesos de soporte al ámbito de mantenimiento que más impacto tienen en términos de disponibilidad y de coste. Es habitual que dicho proceso no sea un problema y sea eficaz en sus objetivos; tener los repuestos en tiempo y forma para la realización de los trabajos de mantenimiento. Sin embargo, gestionarlo de manera eficiente, limitando el stock almacenado, maximizando la rotación de los repuestos y facilitando la gestión física, no es una tarea intuitiva. Especialmente en una compañía con una distribución significativa de almacenes físicos a lo largo de toda la geografía nacional.

En este artículo se comparte la hoja de ruta seguida para mejorar esa gestión a través de diferentes líneas de trabajo como son: la revisión de referenciales, mejora de los procesos de entrada y registro de materiales, definición de políticas de suministro en función de la criticidad y asignación de repuestos a equipos en el GMAO.

2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN

2.1. Antecedentes

Enagás dispone de 3 grandes tipos de infraestructura. Entre sus activos se encuentran 3 almacenamientos subterráneos, 4 plantas de regasificación y 64 centros de transporte. Cada tipo de instalación cuenta con su propio almacén, lo que implica un total de 71 almacenes físicos repartidos por toda la geografía española.

Hasta 2019 cada tipo de infraestructura había trabajado de manera independiente la gestión de los almacenes, consiguiendo importantes hitos.

Todos los almacenes estaban dados de alta en el GMAO y cada tipo de infraestructura disponía de sus propios materiales con su propia codificación, así como de sus propios procedimientos para la gestión de los mismos. Se habían llevado a cabo reformas en algunos de los almacenes mejorando la seguridad de los mismos, igualmente los proyectos Kaizen liderados dentro de la compañía y enfocados en los almacenes hicieron que se mejorara el orden, la limpieza y la identificación de los materiales en los propios almacenes.

Sin embargo, el trabajar por tipo de infraestructura y no de manera unificada, llevó por un lado a contar con un nivel de avance diferente en la gestión de los almacenes según el tipo de instalación y, por otro lado, a no ser eficientes a nivel global en Enagás en relación a disponer de un modelo de aprovisionamiento y gestión de almacenes común para todas las instalaciones en Enagás.

Esto último llevó a Enagás a plantear objetivos comunes dentro de la compañía relacionados con la gestión de los almacenes, de manera que todo tipo de infraestructura avanzara de la misma forma. El principal objetivo es disponer de una red de distribución de los almacenes a través de una óptima gestión de stocks y parámetros de gestión.

Para llevar a cabo cada uno de los objetivos marcados por la dirección se trabajó una hoja de ruta en función a unos ámbitos de mejora, identificados por una consultar externa, resultado de un proyecto de Organización y Gestión de Almacenes llevado a cabo para la Dirección de Transporte.

2.2. Ámbitos de mejora y hoja de ruta

Enagás persigue generar una hoja de ruta unificada y consensuada por parte de todas las infraestructuras. Para elaborar esa hoja de ruta, se establece como principio que la optimización de almacenes dependa de la interconexión de muchos procesos que tienen que funcionar con la mayor eficiencia posible, para que sea sostenible en el tiempo y por tanto se obtengan buenos resultados.

Teniendo esto en cuenta, se trabaja en la hoja de ruta con el propósito de establecer y seguir unas pautas de funcionamiento que sean comunes para todos, persiguiendo una mayor transparencia y control de los repuestos.

Como resultado del análisis, se identifica 5 grandes ámbitos de mejora con 19 líneas concretas de trabajo que se exponen en la Figura 1:

Los 5 grandes ámbitos son: referenciales, inventario, demanda, políticas de suministro y red de distribución.

Figura 1. Identificación de líneas de mejora por bloques

Para una implantación global de modelo de gestión de excelencia de almacenes, se tiene que partir de una serie de bases mínimas elementales de gestión; una base de datos integrada y homogénea, y unos procesos definidos y aplicables de aprovisionamiento.

Analizados las líneas de mejora, se vio que 3 de ellos ya habían sido iniciados en Enagás, 5 de ellos se podrían comenzar en 2019, 9 a medio-largo plazo ya que era necesario poder contar con histórico en los almacenes y 2 de ellos no procedía su implantación. Con estas premisas se conforma un proyecto que se traduce en desarrollar e implantar 5 líneas de trabajo, que son:

  • Revisión de referenciales
  • Asignación repuestos a equipos
  • Políticas de suministro
  • Gestión documental
  • Gestión física

En la Figura 2 se puede ver la hoja de ruta seguida

Figura 2; Hoja de ruta propuesta para proyecto de almacenes en Enagás

A continuación, se describe de manera resumida cada una de las líneas de trabajo.

2.3. Revisión de referenciales

La primera línea de trabajo desarrollada en Enagás fue el proceso de unificación de referenciales, debido a que existía una codificación diferente por tipo de infraestructura y no se compartían códigos. El principal objetivo fue la creación de un maestro único de referenciales con códigos unificados para todos los almacenes de Enagás.

Este trabajo consistió no solo en unificar las referencias, sino en establecer las características que definen cada tipo de referencia, consiguiendo así disponer de un maestro de materiales único y centralizado, con un proceso de alta, baja y modificación de materiales igualmente centralizado.

El desarrollo de esta línea se agrupa en 3 grandes bloques, que contemplan no solo la propia gestión de la misma, sino el proceso cambio.

  • Bloque 1: Análisis & Categorización de los maestros:
    • Recopilación de datos.
    • Selección y priorización de los fabricantes/proveedores/repuestos.
    • Identificación de necesidades de cada repuesto y de su nivel de reutilización.
    • Identificación y organización de los repuestos tipos.
  • Bloque 2: Definición & Generación del proceso:
    • Definición del procedimiento de altas y bajas.
    • Definición de la necesidad de herramientas que permitan la perennidad del maestro único y acorde con las necesidades del negocio.
    • Identificación de los impactos en la arquitectura actual de los sistemas del modelo TO-BE.
    • Definición del procedimiento de limpieza.
    • Definición caracterización de los materiales
  • Bloque 3: Limpieza de duplicados & Creación del maestro definitivo
    • Aplicación del proceso de altas y bajas y caracterización de materiales
    • Implementación de las herramientas de soporte al proceso.

Se pueden destacar algunas líneas claves dentro de estos bloques como la priorización de materiales a limpiar. Aunque el objetivo era revisar el 100% de los materiales, se priorizaron las tareas por las que empezar, realizando un análisis ABC según demanda y valor del material, así como priorizando los materiales de fabricantes principales para las instalaciones. Otra línea clave era caracterizar los materiales, que consiste en agruparlos por familias que poseen la misma funcionalidad, las mismas características y materiales con características propias y dotarlos de información, esto ayuda a identificarlos correctamente y por tanto evitar futuras duplicidades en la creación. El resultado de esta caracterización es un diccionario con la clasificación de los materiales y sus características indicando cuáles son las obligatorias y opcionales a la hora de dar información al material.

Con la unificación de referenciales, Enagás consigue pasar de 70.000 códigos en todo Enagás, no compartidos, a disponer de 31.000 códigos caracterizados y compartidos para todas las instalaciones.

Se refleja una importante mejora en el registro de materiales, flujo y formulario para el alta, baja y enriquecimiento de materiales.

2.4. Asignación repuesto y equipo

Por tanto, partiendo ya de una base de datos de repuestos integrada y homogénea, se han relacionado los principales activos de Enagás con el listado de referenciales (repuestos) que le corresponde.

El enfoque de una solución global para toda Enagás, incluía, no solo la definición de la estrategia equipo-repuesto, desde un análisis de la situación actual, sino el desarrollo de varias fases concatenadas:

  1. Análisis de situación actual y de la estructura GMAO.
  2. Definición de la nueva estructura GMAO.
  3. Modificación de inventario y materiales en el sistema.
  4. Identificación de equipos principales.
  5. Asignación homogénea de fabricante y modelo.
  6. Codificación de los agrupadores virtuales.
  7. Búsqueda y recopilación de información para elaboración de las listas de repuestos para cada equipo. Asignación a equipos correspondientes.
  8. Procedimiento de responsabilidades y flujos de comunicación.
  9. Procedimiento de alta y modificaciones de equipos y repuestos.
  10. Definición de indicadores de seguimiento.

La secuencia de fases por las que ha transcurrido el proceso, a alto nivel, se puede resumir en la Figura 3:

Figura 3; Etapas en el proceso de asignación repuesto a equipos

El desarrollo de esta línea de trabajo se ha materializado por medio de proyectos pilotos en instalaciones prototipo seleccionadas (centro de transporte, estación de compresión, planta de regasificación, almacenamiento subterráneo), que, una vez analizada la viabilidad de la solución, se ha escalado al resto de activos de las Instalaciones.

La ejecución de líneas de trabajo por medio de proyectos pilotos, supone una gran ventaja en Enagás debido a la una enorme repetitividad en los diseños de sus instalaciones, tanto en equipos como en la configuración de los mismos, lo que permite una extrapolación de los resultados casi inmediata.

Desde un punto de vista pragmático, para la realización de estos pilotos se procedía de la siguiente forma:

  1. Se extraían del sistema GMAO todos los Equipos de cada tipo de instalación.
  2. Se mantenían reuniones con los técnicos de las instalaciones para identificar los equipos principales y relevantes, que debían tener repuestos asociados en almacén.
  3. Tras la identificación de los equipos relevantes, se clasificaban los tipos de equipo según el tipo de equipo, fabricante y modelo, dado que los repuestos se vinculaban por medio de un material virtual, cuya codificación se compone por la concatenación de los 3 parámetros antes indicados.
  4. Algunos de estos equipos ya tenían en la información el tipo de equipo, el fabricante y modelo; así como la lista de repuestos que son necesarios para su mantenimiento.
  5. En caso de no tener esta información, se debía solicitar a los técnicos de las instalaciones, así como al fabricante, para poder completar la información necesaria en la estructura equipo-repuesto.
  6. Una vez recogida toda la información necesaria para cada tipo de equipo (denominación, tipo de equipo, subtipo de equipo, fabricante, modelo, lista de repuestos para su mantenimiento) se compone la plantilla de equipos por instalación, y se puede proceder a asociar repuestos a equipos.

Cabe destacar que uno de los puntos clave de todo este proceso, ha sido la correcta identificación y unificación del fabricante y modelo de cada equipo.

2.5. Políticas de suministro

Como se ha indicado previamente, el establecimiento de políticas de suministros para cada uno de los referenciales de los almacenes de Enagás, es uno de los puntos clave del proceso de optimización del modelo de aprovisionamiento y gestión de almacenes, entre otros motivos, debido a que su correcta aplicación impactará en el inventario de los almacenes de Enagás, reduciéndolo al nivel óptimo requerido para el mantenimiento.

Para lograr lo anterior, esta línea de trabajo perseguía los siguientes dos objetivos.

  • Obtener el stock óptimo de cada material que se encuentre en los almacenes de Enagás, por medio de los siguientes pasos:
    • Caracterización del repuesto atendiendo a criterios de demanda, oferta, criticidad y coste del repuesto.
    • Establecimiento de la política a aplicar por referencial, que incluye el cálculo de los parámetros que fijan el modelo de reaprovisionamiento del repuesto.
  • Definir los pasos a seguir en el proceso de centralización de stocks.

2.6. Caracterización del repuesto

La caracterización del repuesto es el proceso por el cual se determinan los factores relacionados con dicho repuesto, y que influirán directamente en el cálculo de las políticas de suministro. Los factores que se han considerado con importancia estratégica con los siguientes:

  1. Demanda. Para este factor es necesario conocer tanto la demanda planificada como la no planificada. El estudio de la demanda incluyó un análisis ABC, tanto en coste de aprovisionamiento como en volumen sobre el total, de forma que permitiera una mejor ubicación de los repuestos en almacén y una identificación adecuada de repuestos relevantes por fabricante/proveedor.
  2. Oferta. Este factor está claramente condicionado tanto por el tiempo de aprovisionamiento como el número de proveedores para un repuesto o referencial determinado.
  3. Criticidad del repuesto. Enagás tiene establecido un procedimiento para la jerarquización de todos sus activos, de forma que se pueda gestionar y optimizar el mantenimiento teniendo en cuenta el riesgo.
  4. Costes. Este factor tiene en cuenta varios costes asociados al repuesto, como son el coste de adquisición, el coste de almacenamiento anual del repuesto, medido en % del coste de adquisición, y el coste de lanzamiento de pedidos, soportados por la organización para lanzar un pedido del repuesto a los proveedores.

2.7. Establecimiento de la política de suministro

La asignación de una política de suministro para cada repuesto, implica la definición de cuatro parámetros que se muestran en la Figura 4: stock de seguridad, punto de pedido, tamaño de lote y plazo de aprovisionamiento. Así mismo, habrá que considerar qué materiales se gestionarán contra stock, aplicándoles las políticas calculadas, y qué materiales se gestionarán contra pedido, realizándose la compra según necesidades puntuales.

Figura 4; Parámetros que caracterizan la Política de Suministro para cada material

Llegados a este punto no se va a entrar en detalle de la metodología de cálculo de parámetros que responden a los estándares logísticos, ya que lo importante era la definición de la estrategia común.

3. CONCLUSIONES

La mejora del proceso de aprovisionamiento y gestión de almacenes tiene un impacto directo en el nivel de inventario, reduciendo el mismo a los niveles óptimos necesarios para la Compañía.

Así mismo, este proceso debe ir acompañado de KPI’s de seguimiento que sirven para estudiar la movilidad de repuestos, los valores de inmovilizado, los repuestos obsoletos, los repuestos de mayor rotación, entre otros. Se consigue una visión más cercana de la realidad de cada almacén, e igualmente, ayudará a mejorar en los aspectos esenciales para la correcta funcionalidad, como lo es la recepción de materiales, solicitud de pedidos, gestión de documentación, organización de mercancías, entre otros.

Para que esta interconexión de los diferentes procesos funcione, es necesaria la automatización de los mismos, así como la implicación y compromiso del personal, no solo a nivel de las instalaciones, sino de otras áreas de la casa como lo es el departamento de Compras.

4. BIBLIOGRAFÍA

  • MGM-Gas. Adaptación de un modelo de gestión del mantenimiento a la industria natural. 2019. Enagas & Ingeman

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