Mantenimiento

PESA

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Imagen del artículo PESA

Contexto

PESA en los últimos 10 años ha duplicado su tamaño en el mercado de transporte de viajeros por carretera.

El año 2014 fue un año trascendente en el crecimiento de la Empresa dado que fue el año de las renovaciones de los contratos programa Lurraldebus y Bizkaibus. Los compromisos asumidos en ambas ofertas fueron de primer nivel en todo y especialmente en lo concerniente con el mantenimiento.

El resto de concursos también exigen un altísimo nivel de competencia y solvencia en el área de mantenimiento.

El mercado es cada vez más exigente en cualquier orden que nos fijemos, calidad, confort, precio, seguridad, fiabilidad, etc... y la competencia entre operadores también.
Los márgenes comerciales se han reducido y la responsabilidad social de las compañías ha aumentado.

Por otra parte, y coincidiendo con las fechas que señalamos, en el departamento de flota de PESA se estaba gestando un cambio generacional por jubilaciones en mandos intermedios que debían ser aprovechados para generar un cambio orientado al nuevo escenario.

  1. Incremento responsabilidad social corporativa.
  2. Incremento compromisos concesionales.
  3. Más competencia.
  4. Reducción de márgenes.
  5. Nuevas tecnologías fabricantes.
  6. Nuevos equipos de trabajo.

Flota Bases

PESA tiene en la actualidad todo su negocio de transporte de viajeros por carretera dentro de Euskadi. Contamos con cuatro bases logísticas para nuestra flota de 200 unidades.

1. Donosti (Martutene) 2. Arrasate (Mondragón) 3. Vitoria (Jundiz)
4. Bizkaia (Lemoa)

Todas las bases tienen taller y logística para la flota en términos de aprovisionamiento de gasoil y limpieza.

De las 4 bases hay una especializada en chapa y pintura que también trabaja para clientes externos.

En la actualidad y dada la tipología de contratos con que contamos, toda la flota duerme a diario en base lo que facilita enormemente toda la gestión de flota.

Todos los talleres ofrecen servicio 24 horas a nuestra flota y cuentan con unidades móviles de atención en carretera.

En lo referente a la composición de la flota con la que PESA presta sus servicios hay que señalar que hasta 2014 estaba claramente polarizada en dos marcas, VOLVO y SCANIA.

En el 2015 fruto del contexto anterior y de una apuesta por ser conocedores de nuestra propia realidad basada en información y no en sospechas o percepciones subjetivos, el consejo de administración autoriza la prospección de otras marcas con el fin de analizar de primera mano y realizar un benchmarking interno con información propia.

Fruto de esta decisión se dan entrada a MERCEDES, IVECO, MAN, OTOKAR, IRIZAR DAF.

La intención es tener información suficiente y propia de cada marca para redefinir la política de compra y adaptarla a la maximización de nuestros negocios. En este proceso todos los fabricantes mantienen reuniones trimestrales con nuestro departamento de flota para analizar los datos que sus vehículos están arrojando en nuestras manos, dándoles la posibilidad de acceder a ellos para su valoración y en su caso adopción de medidas correctivas para garantizar que sus ratios les hagan estar en las primeras posiciones.

DISTRIBUCIÓN FLOTA POR MARCA:

Reflexión

En el 2015 se produce un antes y un después en la forma de encarar el tratamiento del departamento de flota y se toma una determinación fundamental desde la Dirección, “las decisiones deben tomarse con información” enunciado que parece obvio pero que la mayoría de nosotros sabemos que no siempre ha sido así.

La existencia de información la basamos en la existencia y control de los datos para lo cual la participación del equipo humano ha sido trascendente.

El reto ha sido pasar de dividir coste anual en mantenimiento entre kilómetros anuales a hacerlo mensualmente y por unidad productiva con el despliegue que eso conlleva en todas las áreas del negocio.

Análisis de la cadena de valor

Para conseguir ese cambio nos dispusimos a analizar la cadena de valor y procedimos a su análisis.

La empresa contaba con herramientas informáticas y capturas de datos desde hacía mucho tiempo pero la realidad es que no funcionaban adecuadamente, quizás porque dichas herramientas se había pretendido que fueran el fin y no un medio desde el principio de su implantación.

En la cadena de valor anterior al 2014 nos encontrábamos el inexistente cuadro de mando y el ERP en primer lugar con la generación correspondiente de frustración tanto en equipos de trabajo como en dirección.

Fruto del análisis, decidimos poner primero a las personas y a los procesos y que el ERP funcionara como lo que es un miembro más del equipo, pero que solo ayuda a ordenar y que el cuadro de mando se destilase de forma natural y automática de dicha función, sin olvidar que el gran valor añadido estaba en el conocimiento de las personas y en su capacidad para simplificar sus procedimientos de trabajo aprovechando una herramienta que se los hacía más fáciles y simplificados.

Personas

Como se ha señalado anteriormente la clave de la cadena de valor son las personas, tanto mandos intermedios como mecánicos y personal administrativo.

El total de personal directo son 23 personas entre las que se incluyen dos jefes de área.

El área de flota desde el 2015 cuenta con la figura de administración de taller que permite a los mecánicos y jefes de área dedicarse en exclusiva a la planificación y a la ejecución de mantenimientos y reparaciones mientras que todo la parte administrativa apoyados por el ERP la desarrollan esa administración de taller.

Los perfiles con los que se cuenta son los siguientes:

MECANICA: Grado medio/ superior en mecánica automoción y cursos específicos de cada marca.

ELECTRICIDAD: Grado medio/ superior electrónica / electricidad automoción y cursos específicos de cada marca.

CLIMATIZACIÓN: Certificación profesional de manipulación de gases fluorados.

CHAPA PINTURA: Personal procedente de carroceras + formación interna.

ADMINISTRACIÓN TALLER: Oficial administrativo de 1a


Las claves del éxito en lo que a personas se refiere están en:

  1. Perfiles e incremento de nivel de conocimiento y formación actualizada a nuestra flota. Es de reseñar la permanente actualización y puesta al día de conocimientos y prácticas de cada modelo que se incorpora a la flota.
  2. Desarrollo del parte de trabajo electrónico contra ERP: Se abandonan los partes en papel y se trabaja directamente contra ERP. Administración taller ya no controla partes de trabajo.
  3. Apoyo en Administración de taller: Se crea esta figura hasta el 2014 inexistente para ayudar a garantizar todo el orden administrativo y soporte documental del ERP.

Captura automática de datos

El segundo pilar en que se basa toda la metodología de gestión de talleres de PESA radica en la captura automática y fiable de datos.

Fundamentalmente nos estamos refiriendo a 4 aspectos:

  1. Kilómetros por autobús y día.
  2. LitrosporAutobúsydía.
  3. Partes de trabajo mecánicos por orden de reparación.
  4. Pedidos de aprovisionamiento por orden de pedido.
  5. Stock de gasoil. 4 depósitos monitorizados.

La lectura de kilómetros y litros consumidos por cada autobús diariamente se realiza por dos vías redundantes, telemat y DATIK. Normalmente DATIK que tiene acceso al “buscan” de cada autobús valida los posibles datos erróneas tomados por TELEMAT. Hemos hecho el sistema redundante para garantizar estos dos datos que sin lugar a ninguna duda son los fundamentales para el posterior desarrollo de generación de mantenimientos por kilómetros. Respecto a esta fase del proyecto indicar que sin cambiar de herramienta y únicamente cambiando las dinámicas de trabajo se pasó de un sistema que aparentemente no funcionaba “tecnológicamente hablando” a un sistema robusto y fiable en la actualidad.

Una vez estabilizada la toma de datos de litros y kilómetros y haberla integrado de forma automática en el ERP, se pasó a eliminar las órdenes de trabajo y partes de trabajo en papel para pasar a trabajar directamente contra el sistema, imputando directamente piezas, horas e incidencias sobre el sistema. Aquí el factor humano una vez más fue la clave del registro de datos de producción.

Los pedidos de aprovisionamiento los realiza directamente el sistema a demanda del jefe de taller generándose el pedido quedando pendiente de recepción para incorporación a almacén. La carga de referencias de piezas en el sistema se hace anualmente a través de ficheros de proveedores o fabricantes.

Finalmente el control del stock de combustible se realiza de forma automática a través de la monitorización de los 4 depósitos por sondas de nivel. Igualmente no se ha perdido la costumbre de calar los depósitos cada vez que se aprovisionan como medida de control secundaria.

Plan de mantenimiento

CUADRO SINÓPTICO DE LA CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

CORRECTIVO: Se conoce como correctivo todas las tareas que se realizan para arreglar o sustituir algo que está deteriorado o presenta errores en su funcionamiento.

PREVENTIVO: Es una técnica científica del trabajo industrial, que en especial está dirigida al soporte de las actividades de producción e instalaciones de una empresa, además incluye actividades como, inspección periódica de los activos para descubrir las condiciones o posibles deterioros a futuro próximo y evitar paros por averías repentinas que interfieran en la producción.

PREDICTIVO: Es en el que se realizan las intervenciones prediciendo el momento que el equipo quedará fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolución, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse.

DE OPORTUNIDAD: Es el que aprovecha paradas o periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento.

PROGRAMADO: Es el grupo de tareas de mantenimiento que se realizan sobre un equipo o instalación siguiendo un programa establecido, según el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los kilómetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algún otro tipo de ciclo que se repite de forma periódica. Este grupo de tareas se realiza sin importar cuál es la condición del equipo.

El mantenimiento programado sistemático es muy eficaz en equipos e instalaciones que requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan trastornos en el plan de producción de la empresa y por tanto no puede esperarse a que den síntomas de fallo.

POLITICA DEL RCM (mantenimiento basado en la confiabilidad).

RCM es una filosofía de gestión de mantenimiento, que optimiza la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, en función de que tan críticos son los activos, tomando en cuenta los posibles efectos que originan los modos de falla de dichos activos, sobre la seguridad, medio ambiente, o las operaciones.

El objetivo del RCM es determinar el estado crítico de los equipos de cualquier proceso y basados en esta información.

Compras y Repuestos

Compras y repuestos ha sido una de las áreas que más modificación han sufrido en la empresa habiendo pasado por los siguientes estadios hasta llegar a la situación actual.

Inicialmente eran los jefes taller quienes realizaban las compras e incluso atendían comercialmente a los diversos proveedores que tradicionalmente invadían los talleres con visitas poco productivas y con materiales de prueba.

Una segunda fase se correspondió con la implantación incipiente del ERP y la contratación de un jefe de compras quien recibía pedidos de todos los departamentos de la empresa (fundamentalmente taller). El jefe de compras cotizaba posibles proveedores que atendiesen el pedido y finalmente hacía el pedido. Este modelo de compras no llegó a funcionar adecuadamente quizás por falta de umbral y no justificaba el coste de un jefe de compras.

Finalmente se alcanza la situación actual en la que los pedidos los hace cada jefe de departamento, pero en ellos solo puede seleccionar la cantidad que desea comprar, tanto la referencia (calidad), precio y proveedor están predefinidos en el sistema con lo que hemos eliminado la figura del jefe de compras y hemos acelerado el proceso de comprar eliminando el paso de pre pedido. A cambio se realiza una definición y cotización anual de todas las referencias susceptibles de ser compradas a lo largo del año.

Este sistema además ha traído unos talleres “limpios” de comerciales tratando de colocar sus productos en nuestra flota. Todas las relaciones comerciales se acuerdan a lo largo del año y se tratan en oficina.

Todos los pedidos son realizados automáticamente por el sistema ERP y exigimos a nuestros proveedores que no procedan a servir en ningún caso si no existe pedido oficial del sistema.

Se exige al proveedor incorporar en sus facturas el código de pedido para posterior control y trazabilidad de todo el proceso.

El trabajo con los proveedores ha sido arduo. Dado que el sistema compra a demanda sólo de la referencia del producto y de la cantidad quedando el proveedor y el precio predefinido por el sistema, se ha acordado con todos los proveedores que una vez seleccionados:

  1. Solo pueden aceptar pedidos conformados por el ERP.
  2. Si hay alguna factura sin código de pedido no se atiende a su pago.
  3. No se recepcionan albaranes parciales de pedidos globales.
  4. No se autorizan visitas comerciales a los talleres.

Estas reglas que en principio nos parecieron un poco extremas han sido muy bien recibidas por todos nuestros proveedores con quienes sólo nos resta analizar los cumplimientos en tiempos de aprovisionamiento, habiéndose reducido casi por completo las incidencias de errores en los pedidos o en las entregas.

Igualmente el mantenimiento registro y contabilización del stock que antaño era una labor “imposible de hacer bien para nosotros” ahora es algo cotidiano e incluso sugerente dado que las salidas de almacén las realizan los propios mecánicos contra el sistema. Todos los repuestos pasan por almacén aunque sean de uso inmediato.

Toda esta simplificación en el día a día lleva un trabajo previo que en PESA hemos decidido realizarlo anualmente. Se trata de definir que piezas decidimos comprar “originales” y qué piezas son de “competencia” al igual que las familias, grupos y subgrupos a que pertenece cada referencia.

Dado que en la compra de flota estamos trabajando con garantías ampliadas se ha adoptado como política de empresa comprar las piezas de responsabilidad originales.

Terminado este trabajo se procede a la licitación por un año de la compra de dichas referencias, terminando por tener un fichero de carga de datos al ERP quien comprará con arreglo a esos datos:

1. Referencia
2. Proveedor
3. Precio
4. Plazoentrega.

En los talleres decidirán únicamente cuanto comprar y en qué momento.

ERP

Como culminación a todos estos procesos PESA necesitaba una plataforma informática que le ayudase a manejar de forma fiable todos estos datos y que de alguna forma replicase a nivel informático los procedimientos de trabajo definidos teniendo desde el principio muy claro que era una herramienta y no el fin.

Dado que tenemos claro que el éxito no está en la herramienta sino en el equipo, se decidió adoptar un ERP de código abierto y gratuito lo que desbloquea en gran medida los miedos que tenemos las empresas a quedar en manos de tecnólogos y licencias tremendamente costosas que en algunas ocasiones llegan a secuestrar el proyecto.

Por tanto, el ERP (Enterprise Resource Planning) no es más que una plataforma informática que ayuda a ordenar todos los datos que generamos y contribuye a traducirlos en información valiosa para la gestión de la empresa.

De cualquier forma es importante señalar que ningún ERP hace nada que nuestros equipos no hagan. Dar este paso de gestión suponiendo que la herramienta informática vaya a hacer algo distinto es a nuestro juicio un error. Nuestro sistema sólo ha empezado a ser productivo cuando ha empezado a trabajar en segundo plano como referencia de almacenamiento de datos y control de información.

Aunque el sistema tiene numerosos módulos de gestión que pueden llegar a integrar todos los aspectos de la empresa, sólo lo tememos implantado a nivel de:

1. Compras
2. Almacén
3. Producción taller.

Las salidas de datos del sistema (está prohibido usar datos que no salgan del sistema) se tratan a través de la herramienta ofimática que cada interesado estime oportuno.

Cuadro de mando

El cuadro de mando no es más que un documento de acceso rápido para los jefes de flota en la que consolidan todos los datos que hemos considerado más representativos para la gestión de la flota.

En el diseño de este cuadro de mando procuramos en origen no caer en el error de plasmar todos los datos de que se disponen y así obtener un documento intratable y poco efectivo a la hora de llevar el día a día de la flota. En consecuencia se determinaron 5 parámetros fundamentales asociados a otros tantos niveles de desagregación coincidentes con el tipo de reparación realizada.

  1. Número de entradas en taller. Número de órdenes de trabajo abiertas.
  2. € en piezas o consumibles aplicados al vehículo.
  3. Número de horas de personal taller directo aplicado al vehículo
  4. Kilómetros mes del vehículo
  5. Litros de gasoil mes del vehículo.

Todos ellos desagregados en los siguientes niveles por tipología de reparación.

  1. Body Work (Chapa pintura)
  2. Mantenimiento preventivo.
  3. Correctivo
  4. Correctivo externo
  5. Rampas (PMRs)
  6. Ruedas

A segundo nivel y solo a demanda se accede de forma automática a los datos de cada reparación gracias al número de orden de reparación en la que figuran las descripciones de las aplicaciones de horas y € anteriormente señaladas, mecánicos, proveedores, precios etc...

El cuadro de mando está permitiendo tener una visión conjunta de la flota con información en tiempo real en lo que coste operativo de cada vehículo se refiere y a la evaluación de todas sus incidencias.

Esta herramienta ha incrementado el nivel de interlocución con los fabricantes, proveedores y con dirección. Toda la plantilla de taller ha hecho suyo el documento y facilita enormemente la trazabilidad de todo su trabajo y el establecimiento de objetivos y toma de decisión ante desviaciones importantes.

Saldo final

El saldo final de toda esta gestión es muy positivo

  1. Fiabilidad en toda la trazabilidad del proceso.
  2. Ahorro de costes.
  3. Reducción de grandes averías.
  4. Mejora del clima laboral.
  5. Mejora relaciones con parte social.
  6. Mejora de la interlocución con las Administraciones de las que dependen los contratos programa. Transparencia.
  7. Mejora de la gestión de garantías de los vehículos y de los repuestos.
  8. Incremento de grado interlocución con fabricantes y proveedores, contabilizamos mejora la vida útil de todo.
  9. Reducción de stock de almacenes y obsoletos.

Ejemplo

Queremos en esta última parte de la exposición presentar un ejemplo de lo que estamos haciendo con todos los datos consolidados que tenemos.

Se trata de una valoración del coste operativo de cada unidad productiva en la actualidad para tratar de analizar cuáles van a ser los costes operativos a futuro. De esa manera tener alguna referencia más a la hora de definir la fecha de renovación de vehículos haciendo las estimaciones de evolución de coste hasta los 17 años de vida útil.

Igualmente, se analizan los datos excesivamente separados de la curva de regresión dado que han tenido que darse grandes reparaciones o como en este caso se ha integrado en el análisis la partida de “body work” que puede distorsionar algún resultado.

Aunque en este ejercicio se ha hecho el análisis por autobús dado el nivel de desagregación de datos con que contamos podemos hacerlo igual por tipo de reparación, marca, tipo de autobús etc. (Esto solo depende de cómo se construye la toma de datos en origen y qué grado de desagregación se busca en cada empresa).

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