Seguridad | Mantenimiento

Programa de impulsores de cultura preventiva

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Imagen del artículo Programa de impulsores de cultura preventiva

Cristina Costa Bernardo
Directora de innovación, desarrollo de negocios y SIG
MASA (Mantenimiento y Montajes Industriales, S.A.)

1. NUESTRO PROGRAMA

En este artículo abordaremos como hemos implementado un programa innovador en materia de Cultura Preventiva.

La consideración de la necesidad de adaptarnos a la creciente complejidad e incertidumbre de los procesos de prevención, que requieran un cambio de conductas y cultura, nos ha llevado a desarrollar en MASA, un programa transformación cultural: ´PROGRAMA DE IMPULSORES DE CULTURA DE PREVENTIVA¨, como una nueva forma de generar, liderar y conseguir el auténtico cambio a nivel de CULTURA PREVENTIVA que nos permita transformar actitudes en los equipos de trabajo.

2. ¿PARA QUE SIRVE?

Nuestro reto de incrementar la cultura preventiva, para lograr resultados cambiando cultura y, cambiar cultura, para lograr resultados. Por lo que teníamos que actuar con las personas, y no sobre los procesos, procedimientos y formación en ejecución de los trabajos, sobre los cuales siempre habíamos enfocado las principales líneas de actuación, NO alcanzando cambios significativos visibles y medibles a nivel preventivo.

3. ¿QUÉ HACIA FALTA?

PERSONAS, nuestros trabajadores, entre los cuales, teníamos que identificar los que tenían potenciales habilidades para promover el cambio.

Y un MÉTODO, aquí es donde surge nuestro PARTNER, RESULTA2 que con un equipo de expertos en Coaching empresarial en cultura de innovación y empezamos a poner en conocimiento nuestra problemática y nuestras necesidades hasta que surge el planteamiento, identificando:

¿cuáles son las habilidades necesarias para provocar el cambio?

  • Orientación al cliente interno y externo, las estrategias de comunicación con los compañeros de trabajo son importantes (que son nuestros clientes internos), pero también teníamos que potenciar la forma como comunicarnos con nuestros clientes, los supervisores, que son con quién nuestros equipos de trabajo tratan a diario.
  • Visión sistémica, las organizaciones se impulsan desde la identificación y compromiso de las personas.
  • Liderazgo sin autoridad jerárquica, no siempre el jefe es un líder, ni un líder es jefe, y como en prevención es importante que todos sean líderes, por lo que es importante adquirir habilidades de liderazgo.
  • Liderar la diversidad, en las organizaciones, en nuestros centros de trabajo, o con los equipos con los que trabajamos a diario, nos enfrentamos a distintas culturas, generaciones, diferentes formas de ser y de estar y en todo momento tenemos que disponer de habilidades para gestionar esa diversidad en los distintos ámbitos y aspectos.
  • Generar compromiso, Para ser competitivas las organizaciones deberán ser más ágiles y eficientes. Para lograr cambio hay que salir de la zona de confort, y por ello es fundamental el compromiso. Si no hay compromiso, difícilmente hay cambio.
  • Gestionar el cambio, en un entorno de cambio permanente, es fundamental, por un lado, percibir los cambios que se están sucediendo y, a la vez, disponer de capacidad de adaptación y reacción a estos.
  • Gestionar emociones, es un factor clave, la gestión de las emociones de personas y equipos. Cuando consigamos gestionar las emociones, de forma individual, podremos ser capaces de hacer fluir las relaciones del equipo.

Una vez conocidas las necesidades, sabemos lo que necesitamos:
UNA RED DE IMPULSORES

4. ¿QUÉ SON?

Son personas voluntarias, de diferentes niveles jerárquicos, diferentes funciones, con capacidad de influencia y de servir de ejemplo para otros, para lograr resultados concretos. Son el verdadero motor del cambio con capacidad para inducir a que los cambios se produzcan, como bacterias que transforman el mosto en buen vino, o la leche cuajada en un excelente queso.

5. ¿CÓMO TRABAJAN?

Trabajan en tres niveles:

  • Individualmente
  • En equipo auto-liderados, autónomos y transversales
  • Y en comunidades de equipos

Durante el proceso, crean su identidad, sus valores, y un propósito común alineado con los retos de cambio y transformación identificando sus propios KPI´s.

6. ¿QUÉ LOGRAN?

  • Desarrollo y transformación personal de forma que ponen al servicio del proceso su creatividad, su talento y actitud emprendedora.
  • Facilitan el cambio de conductas mediante el impulso, el compromiso y la influencia

Logran también:

  • Mejora y avances culturales.
  • Ser personas interesadas en participar, poniendo en marcha acciones concretas para alcanzar los objetivos del proyecto y el cambio cultural.

7. ¿CUAL HA SIDO EL PROCESO?

En el desarrollo del proceso caben distinguir varias FASES DE IMPLANTACIÓN:

7.1. Fase 1

El lanzamiento se realiza en una sesión con la Dirección del proyecto: Dirección Prevención, y Gerente y Director de Producción y con los Técnicos de Prevención de la gerencia (s) correspondiente y con nuestro partner, en esta sesión se definen retos, propósitos y KPI´s.

7.2. Fase 2

La fórmula R consiste en un taller de revelación y descubrimiento en que partimos desde el desconocimiento, a lo que se llama incompetencia inconsciente que significa, que desconocemos que podemos adquirir una nueva habilidad y desconocemos que nos podría aportar esa misma habilidad.

Este taller nos lleva de un estado de incompetencia inconsciente al estado de
incompetencia consciente.

Es una etapa de revelación, en que nos encontramos en un estado de conocimiento de una habilidad, pero sin saber cómo hacer para hacernos con ella.

Se descubre de qué dependen mis resultados a través de dinámicas sistémicas, en entender un equipo como un organismo vivo con capacidad para con su desempeño y con sus emociones pueden producir resultados. También, genera una visión compartida, creando un propósito común, en que se acuerdan comportamientos y actitudes para lograr un resultado en que el propio equipo desarrolla una cultura.

Concluido este taller, además de unos trabajadores que de forma voluntaria desean seguir en el proyecto, se identifican las personas y habilidades, aunque no las tengan desarrolladas y algunos ni las saben muy bien identificar, pero si tienen capacidad, motivación y predisposición para el cambio.

7.3. Fase 3

Formación de impulsores

1º) Taller de habilidades de influencia

2º) Taller de habilidades sistémicas

7.3.1. Taller de habilidades de influencia

Se aprende a vivir con el cambio de comportamiento y actitud. Y en que el objetivo planteado es el aprendizaje y experimentación cuando somos conscientes de nuestra incompetencia ante una habilidad que deseamos adquirir, porque ya sabemos que existe y hemos decidido adquirirla.

Entramos en una etapa que aporta conocimiento: la teoría y también las primeras prácticas y demostraciones, básicamente se trabaja en grupo, y llegamos al estado de competencia consciente, en que hemos aprendido la habilidad, pero es necesario concentrarnos en ella cada vez que la ejecutamos en el transcurso de este taller se trabajan habilidades de influencia:

  • Gestionar las emociones, inteligencia emocional
  • Liderazgo sin autoridad jerárquica, los aspectos de persuasión, influencia
  • Liderar la diversidad
  • Gestionar y convivir de forma natural con el cambio

7.3.2. Taller de habilidades sistémicas

Para salir de la incomodidad de la competencia consciente, no nos queda otra opción que practicar, experimentar en repetidas ocasiones, con disciplina, para alcanzar el objetivo deseado: alcanzar un nivel de competencia inconsciente, que nos permite hacer uso de nuestra competencia de forma natural, sin tener que hacer un esfuerzo extra, habiendo adquirido la habilidad de forma plena.

Nuestro reto, es inducir el comportamiento y actitudes en materia preventiva, en los demás compañeros y a todos los niveles, creando una cultura preventiva real, y que esa habilidad se convierta en una competencia inconsciente.

Las habilidades sistémicas, foco de aprendizaje y desarrollo en este taller son:

  • Facilitar la orientación hacia el cliente interno y externo
  • Facilitar y generar compromiso, motivación, talento y creatividad, en los componentes del grupo.
  • Y la visión sistémica y la excelencia de la organización.

Durante las sesiones realizadas, hemos podido percibir los cambios sustanciales que se están produciendo en de las personas, los logros que mencionaban de cambios de comportamiento y de actitudes que les había facilitado alcanzar metas y objetivos, tanto en su ámbito personal como profesional.

De una actitud habitualmente cerrada en sí mismo, pasan a poner en práctica habilidades de comunicación, gestionar emociones, habilidades de negociación en equipo para lograr los resultados que se habían propuesto.

7.4. Fase 4

Seguimiento y consolidación

En esta comunidad de equipos, se comparte experiencias, los errores, buenas prácticas y feedbacks, se trabaja para consolidar y profundizar en crear competencia inconsciente. También, se comparte y celebra en equipo los avances logrados, avanzando en su autonomía y que se convierta en hábito de trabajo.

Una vez experimentado en el entorno de trabajo habitual, en que los equipos han definido acciones y las han puesto en práctica, hay que decir que algunas de las acciones han sido bien recibidas y han obtenido los resultados esperados y otras, sin embargo, no han sido bien recibidas y han encontrado resistencia, encontrando hasta “motivos” para incumplir sus compromisos y no enfrentarse a sus miedos o simplemente no han producido los resultados previstos.

Al poner en común sus experiencias, se hacen conscientes de sus nuevas competencias inconscientes, son conscientes de sus nuevos hábitos y conductas, también al compartir los logros, se generan nuevos compromisos, afianzan su confianza y motivación, la actitud de cambio y la mejora continua.

En esta fase también se hace seguimiento de resultados a través de KPI´s identificando logros de tarea y de cultura.

8. LOGROS ALCANZADOS

  • Los principales logros alcanzados:
  • Mayor interacción en las reuniones, reuniones más eficaces.
  • Mayor responsabilidad y menos quejas en el uso de EPI´s
  • Incremento de propuestas de mejora por parte de los operarios
  • Incremento de comunicación de anomalías e incidentes
  • Participación activa e Innovación (hacer distinto – resultados distintos)
  • Más apoyo, compañerismo y coordinación entre miembros de los equipos
  • Menos quejas, más confianza  consciencia de mejora continua y más colaboración
  • Uso del feedback tanto de refuerzo (positivos) como de mejora (negativos) y son bien recibidos
  • También se percibe, un crecimiento personal de los impulsores que son más seguros y osados

Para conseguir una transformación cultural, se trabajan habilidades de influencia, innovación y liderazgo transversal enfocadas hacia la actividad preventiva, como una nueva forma de generar, liderar y conseguir el auténtico cambio, gestionando emociones, actitudes y generando compromiso. Los IMPULSORES, son personas con capacidad para influir en los demás integrantes del equipo, con capacidad de gestionar y actuar, de manejar entornos Vulnerables, Incertidumbre, Cambiantes y Ambiguos.

9. DATOS IMPLANTACIÓN

Desde el 2017, año de implantación del programa, han participado un total de 216, habiendo finalizado 92:
Tarragona. 2017 – 2018, Inician programa 87 trabajadores, finalizan 35
Huelva. 2019, Inician programa 101 trabajadores, finalizan 32
Madrid. 2019 – 2020, Inician programa 28 trabajadores, finalizan 25
En 2022 se inicia un programa, con 12 participantes, de Certificación de Formadores internos de IMPULSORES, para facilitar la implantación del programa en la compañía.

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