Soluciones Digitales para la mejora de los planes de mantenimiento
María del Carmen Pereira Ruiz
Coordinadora Modelo de Gestión de Mantenimiento
Gerencia de Gestión y Análisis de Mantenimiento
Enagás Transporte SAU.
1. RESUMEN
Cuando hablamos de planes de mantenimiento, llama la atención como, las iniciativas y metodologías para revisar y mejorar una gama u orden de trabajo, siguen basándose, en muchas ocasiones, en la opinión de los profesionales expertos. Esto dificulta conocer la historia del documento y los motivos por el cual disponen de un contenido técnico determinado.
Para ello, desde Enagás hemos generado un ciclo completo de mejora que se compone de:
- Definición de las metodologías de revisión de gamas en función de la criticidad del activo
- Tecnificación de los procesos de mejora (RCM, ACRB, Homogeneización) basándonos en histórico de fallos y alineado con el registro de información en el CMMS
- Automatización del proceso de solicitud, trabajo, seguimiento y cierre de la aprobación de gamas a través de soluciones low code
Este ciclo nos permite tener una visión completa del grado de madurez del plan de mantenimiento de cara al servicio requerido por la organización.
2. INTRODUCCIÓN
Cuando se habla de planes de mantenimiento muchas veces nos ceñimos a la propia definición en sí, pero es importante tener una visión completa de lo que conlleva un plan de mantenimiento y la necesidad de buscar soluciones digitales que ayuden a la implantación y seguimiento del mismo.
Resulta llamativo que una de las principales conclusiones obtenidas, como resultado de diferentes iniciativas de digitalización en el ámbito de mantenimiento, es que existe un primer paso fundamental relacionado con la revisión y simplificación de los procesos operativos.
En este artículo se describe cada uno de los pasos seguidos por Enagás en el diseño y aplicación de un ciclo de mejora para los planes de mantenimiento.
2.1. Situación de partida
Desde 2012 Enagás ha trabajado en un Modelo de Gestión de Mantenimiento que parte de un estándar reconocido internacionalmente, formado por 8 fases (Figura 1). El objetivo durante todos estos años ha sido revisar de forma secuencial, apoyándonos en una serie de metodologías concretas, todo el modelo de gestión. Con esto hemos conseguido que una vez hemos completado el ciclo, se tienen cubiertos todos los aspectos críticos descritos en la ISO 55001 relacionados con el mantenimiento y por tanto Enagás, desde el 2023 está certificada en ella.
Figura 1. Modelo de Gestión de Mantenimiento Enagás
Aunque una de las fases del modelo se centra en el diseño de los planes de mantenimiento (fase 4), existen otras fases del modelo que juegan un papel importante en el diseño de los mismos. Son las fases 2 de Jerarquización de activos y la fase 3 de análisis de puntos débiles en equipos. Sin olvidarnos de la fase 8 que conlleva la propia implantación del proceso de mejora continua y adaptación de nuevas tecnologías.
Es importante tener una visión global de la situación de partida, ya que esto ayuda a definir los pasos para el ciclo de mejora a implantar.
Es por esto que uno de los temas a tener en cuenta es la dispersión territorial de muchos de los centros de Enagás, que dispone de 3 grandes tipos de infraestructura. Entre sus activos se encuentran 3 almacenamientos subterráneos, 4 plantas de regasificación y 64 centros de transporte. La implantación puede resultar en ocasiones más complicada, pero una vez resuelta los resultados son bastante positivos.
Con todo esto Enagás busca un proceso de mejora que englobe todos los puntos comentados anteriormente y que contemple soluciones digitales en este ámbito.
En los siguientes apartados se detalla dicho proceso.
2.2. Metodologías y Tecnificación revisión de gamas
Se describe en este apartado los diferentes pasos llevados a cabo por Enagás para definir la metodología y tecnificación en la revisión de las gamas.
Es importante recalcar que los pasos mostrados no tienen por qué seguir este orden específico. Lo importante es tenerlos definidos e implantados. Se describe de manera general cómo se ha trabajado en Enagás, donde en algunas ocasiones algunos de los pasos se han realizado de manera paralela uno del otro.
El camino seguido ha sido el siguiente:
Paso 1 – Disponer de la jerarquización de los activos según su importancia. Se parte de la matriz de criticidad (Figura 2) realizada a los activos en Enagás de las diferentes instalaciones. En Enagás existe un procedimiento de análisis de criticidad, que anualmente da como resultado
Las técnicas de análisis de criticidad son herramientas que permiten identificar y jerarquizar por su importancia los activos de una instalación sobre los cuales vale la pena dirigir recursos (humanos, económicos y tecnológicos). En otras palabras, el proceso de análisis de criticidad ayuda a determinar la importancia y las consecuencias de los eventos potenciales de fallos de los sistemas de producción dentro del contexto operacional en el cual se desempeñan.
El término “crítico” y la propia definición de criticidad pueden tener diferentes interpretaciones dependiendo del objetivo que se está tratando de jerarquizar. El análisis de criticidad pretende establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de sistemas y equipos, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable. Desde esta óptica existe una gran diversidad de posibles factores que permiten evaluar la criticidad de un elemento. Estos factores de priorización pueden variar según las condiciones de negocio de las instalaciones, objetivos empresariales o de distintas áreas de la empresa, los contratos, los países y su regulación, etc. Específicamente, para el desarrollo de este proyecto, la metodología de análisis a emplear genera resultados de criticidad sustentados en la teoría del riesgo, concepto que mezcla el factor fiabilidad (frecuencia de fallos) y el factor severidad/consecuencia del fallo (impacto de los fallos en: seguridad, fiabilidad operacional, costes, medioambiente, PRL, etc.).
Figura 2. Ejemplo teórico matriz de criticidad
Es importante mencionar que los resultados que se obtienen con la aplicación de las técnicas de criticidad constituyen la base con la cual se debe dar inicio a cualquier proceso de optimización basado en la aplicación de técnicas de Ingeniería de fiabilidad y mantenimiento.
La criticidad de los activos en Enagás está informada en el sistema de gestión de mantenimiento (SAP) y se actualiza anualmente en función de la frecuencia de fallos (avisos generados en los dos últimos años).
Paso 2 – Definir y catalogar los activos. En Enagás se dispone de una gestión centralizada para el alta y baja de activos. Se ha diseñado un flujo, donde se accede a un SharePoint y se solicita vía Forms la solicitud. Con una periodicidad definida se realizan las cargas con todas las solicitudes recibidas y se comunican cuando éstas se han realizado.
En el alta de los activos es importante tener en cuenta que los activos dispongan de sus características técnicas definidas, así como de disponer de un catálogo de modos de fallos y fallos funcionales asignados a los mismos. En relación a este último punto, en 2017 se realizó un proyecto en Enagás para clasificar los activos y definirles sus modos de fallo. Para clasificar los activos, el trabajo se llevó a cabo partiendo de las instrucciones administrativas de codificación de equipos con las que cuenta Enagás, junto a la norma ISO 14224 y la aportación de los especialistas técnicos. El objetivo, definir los activos en función de su naturaleza y función. Se le asigna a cada activo lo que se conoce como “clase de objeto” que sirve para la clasificación de objetos técnicos (ítem gestionable o ubicaciones) en base a la norma ISO-14224 y adaptado al negocio y se le asigna también el “grupo-subgrupo”, que es una sub-clasificación para cada clase de objeto, que los clasifica según su función, entre otras características.
Enagás definió con la ayuda de la consultora Ingeman, los modos de fallo (Figura 3), tomando como referencia OREDA (Offshore Reliability Data Handbook), basándose en datos reales del negocio de Enagás y en los especialistas técnicos. En total se definieron 42 síntomas y 176 modos de fallo.Este catálogo está relacionado con la clase de objeto y grupo-subgrupo nombrado anteriormente.
Figura 3. Ejemplo - síntomas y modos de fallo definidos para válvulas
Toda esta información de características, clasificación y modos de fallo quedan asignadas a nivel de activo en SAP.
Paso 3 – Analizar y definir las estrategias de mantenimiento en función de la criticidad de los activos. Existen diferentes técnicas orientadas a la optimización de los planes de mantenimiento.
Para ello se tomará como base el resultado de la matriz de criticidad, donde dependiendo de la zona en la que se encuentre ubicado el activo dentro de la matriz se utilizará una técnica u otra. Entraríamos en la fase 4 del modelo de gestión de mantenimiento, de manera que:
- Si el activo se encuentra situado en la zona roja de matriz. Equipos con alta criticidad y gran complejidad, se recomienda usar técnica de mantenimiento basado en fiabilidad (RCM) orientada al rediseño de planes de mantenimiento.
- En el caso de activos con baja criticidad (no críticos) y baja frecuencia de fallos, situados en la zona verde de la matriz, se utilizará la técnica de optimización coste-riesgo-beneficio (ACRB) orientada a la optimización de planes de mantenimiento.
En el caso de Enagás el RCM no se ha aplicado como tal, ya que los equipos que se encuentran en la zona roja de la matriz no son equipos complejos que nos lleve a un análisis de tal envergadura. A estos equipos se les ha realizado la optimización de planes de manera que atacan directamente los modos de fallo.
Centrándonos en la optimización de los planes de mantenimiento, Enagás cuenta con dos procedimientos, uno para equipos no críticos y otro para equipos críticos.
- Equipos no críticos: Esta metodología no implica una consecuencia directa de reducción de frecuencias de gamas, sino que como indica el nombre, precisa de un procedimiento que tenga en cuenta el coste, el riesgo (presente en la matriz) y el beneficio de una posible modificación de la estrategia de mantenimiento. Optimización de frecuencia en tareas según su naturaleza. Se propone desgranar las tareas de las gamas en función de su naturaleza en:
- Mantenimiento Legal y Reglamentario
- Evitan deterioro del equipo. Son tareas de 1º nivel o básicas de conservación (lubricación, engrase, limpieza) Comprobación funcional y pruebas de búsqueda de fallos
- Omisión no produce deterioro del equipo, como puede ser las calibraciones, preventivo o mejorativo, sustitución periódica y restauraciones para mantener la fiabilidad al servicio o las gamas basadas en condición
Se estudiará la posible eliminación de las tareas dependiendo del coste total de la avería y la reparación en relación con el coste de la gama en estudio. Y por último se realiza el cálculo de la frecuencia de inspección.
En la siguiente imagen se puede ver un ejemplo de flujo dentro del procedimiento relacionado con el estudio de las tareas de las gamas básicas de mantenimiento (Figura 4)
Figura 4. Ejemplo flujo para gama básica de mantenimiento
- Equipos críticos: Los planes de mantenimiento se diseñan para atacar directamente a los modos de fallo. Se distinguen dos casos:
- Equipos que carecen de historial de fallo por ser nuevos o por no haber fallado gracias a las intervenciones preventivas.
- Equipos de los que se dispone de una historia de sus fallos, y, por tanto, de sus modos de fallo y frecuencia de los mismos.
En estos casos para equipos nuevos sin historial de fallos funcionales ni plan de mantenimiento se utiliza la base de datos OREDA para atacar los modos de fallo indicados en la misma en función de la frecuencia indicada en la base de datos. Con ayuda de las indicaciones del fabricante.
Para equipos sin historial pero que sí cuentan con un plan de mantenimiento se relacionan las tareas con los modos de fallo de OREDA, valorando eliminar aquellas tareas que no ataquen a un modo de fallo y ajustando las frecuencias en aquellas que si ataquen. En el caso de tener un modo de fallo no atacado por una tarea, esta no se incluirá basándose en la no aparición del fallo (no tenemos historial)
Equipos con historial tanto de modos de fallo como de planes de mantenimiento, se clasifican los modos de fallo en críticos y no críticos:
- Fallos críticos: anulan completamente la función principal. ¿Existe método económicamente rentable y fiable técnicamente para anticiparse al fallo? (Figura 5)
- Fallos no críticos: no anulan completamente la función principal, interfieren en funciones secundarias. ¿es económicamente rentable y técnicamente llevar a correctivo? ¿es viable anticiparse al fallo?
Figura 5. Ejemplo flujo para modo de fallo crítico
2.3. Automatización y centralización del proceso de gamas.
Definidos los planes de mantenimiento, se tienen definidos los diferentes trabajos (tareas) de mantenimiento previstos para cada activo, teniendo definida la periodicidad y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Esto queda plasmado en las gamas y el maestro de gamas y planificación.
Debido a la singularidad entre las diferentes infraestructuras y el número de gamas que existían, Enagás detecta la necesidad de definir un proceso centralizado, para no solo custodiar las gamas de mantenimiento, sino también tener bien definido desde que se detecta la necesidad de realizar una nueva gama, una modificación, pasando por la realización del trabajo técnico, la codificación de la misma hasta su implantación en SAP, siguiendo los criterios definidos en el modelo de gestión de mantenimiento de Enagás.
En la definición del proceso es muy importante tener identificados los responsables dentro del flujo y quién se encarga de cada tarea del mismo. Todo este proceso es automatizado haciendo uso de herramientas low-code, en este caso concreto de Power Automate.
El proceso queda definido en 5 pasos principales:
- Creación de la solicitud por parte del usuario que detecta la necesidad. A través de un Form, el usuario completa los campos necesarios y se crea una solicitud de manera automática. Ésta queda registrada con un número y con toda la información que ha completado el usuario en una lista de SharePoint.
- Entrada de la solicitud. En paralelo se envía correo a los responsables definidos en el flujo, que corresponda según los datos de la solicitud, de manera que esta persona puede aceptar la solicitud para que ésta siga su curso o rechazarla en el caso en el que no proceda continuarla.
- Ejecución cambios en documentación. Si la solicitud ha sido aceptada se envía un correo al grupo de personas definidas en el flujo que son las encargadas de realizar el trabajo técnico. En este correo se le indica que la solicitud ha sido aceptada y en qué lugar de SharePoint se encuentra la documentación donde tienen que empezar a trabajar. Finalizados los trabajos técnicos se informa en el flujo y se lanza de nuevo un correo a los responsables para que aprueben dicha solicitud. Su aprobación dependerá del trabajo realizado, así como si cumple con lo definido en el modelo de gestión de mantenimiento.
- Cambios en los maestros de gamas. Todos los cambios necesarios en relación a codificación de gama, estado de la misma (en vigor, derogada o en revisión), información de los tiempos definidos, activos e infraestructura a los que aplica, frecuencia, recursos…son recogidos en el maestro de gamas.
El documento oficial de la gama queda subido al SharePoint, así como toda la información definida sobre la misma.
- Implantación o cambios en SAP. Todos los cambios ejecutados implica dejarlos correctamente recogidos en SAP, ya que afectan a la planificación del mantenimiento.
La custodia de las gamas, con sus consiguientes cambios en los maestros y actualizaciones en SAP quedan centralizadas en un equipo de trabajo dentro de Enagás que trabaja para todas las infraestructuras.
Es importante tener un seguimiento sobre el proceso del flujo de gamas. Es por esta razón que en Enagás se cuenta con un cuadro de mando realizado en Power BI (Figura 6) que ayuda tanto al usuario como al equipo de trabajo centralizado a conocer en qué punto se encuentran las solicitudes. Este cuadro de mando lee directamente de la lista de SharePoint que se genera en el flujo de gamas comentado anteriormente.
Figura 6. Ejemplo pantalla Cuadro de Mando solicitudes de gamas
2.4. Gestión Centralizada de la planificación
A lo largo de este artículo se ha comentado que parte de las tareas están centralizadas en un equipo de trabajo dentro de Enagás que trabaja para los 3 tipos de infraestructuras con las que se cuenta (Plantas de regasificación, almacenamientos subterráneos y transporte). Lo es la gestión en el alta y baja de activos, la custodia de gamas y cambios en los maestros de gamas y lo es también la planificación del mantenimiento, una de las tareas centralizadas que genera más impacto.
Hasta 2021 la planificación del mantenimiento en el sistema de gestión del mantenimiento (SGM) en Enagás, en SAP, la realizaban cada centro de manera individualizada. Esto provoca que cuando se analiza el plan de mantenimiento de manera global existan en ocasiones gamas no vigentes planificadas en algún plan, planes de mantenimiento sin tener asignados a qué activos aplica o una gestión de un mayor número de órdenes de mantenimiento por parte del usuario.
Cuando se detecta la necesidad de una planificación centralizada se tiene en cuenta lo siguiente:
- Maestro de planificación en base a definición de gamas. Cuando se define una gama no solo se definen las tareas sino también, como planificarla en SGM. Por este motivo los maestros de planificación están en constante evolución y requiere de un custodio que asegure que se actualice con cada cambio que haya, ya sea en proyectos como un ACRB o en solicitudes puntuales de cambios de gamas.
- Alineación de ese maestro de planificación con los planes de mantenimiento que hay en SGM. Los planes en SGM han de estar implementados en base a ese maestro de planificación. En este punto, no se empieza desde cero, pero sí requiere una profunda revisión que permita asegurar la calidad del dato de estos planes de mantenimiento.
- Asociar cada gama a los activos adecuados. Y es que para poder decir cuánto tiempo tardo en mantener los activos y cuánto me cuesta cada uno de ellos, necesito establecer esa relación entre gama y activo. Como en la etapa anterior, no se parte de cero, pero se necesita asegurar la calidad del dato y hay una dependencia muy grande con el estado en el que se encuentre el inventario de activos.
Con esta centralización Enagás consigue:
- Tener todas las gamas vigentes planificadas, es decir, cero gamas obsoletas en la planificación
- Mejora del inventario y asociación de los equipos a las gamas
- Agilidad en implantación de cambios en la planificación
- Ser más eficientes en la gestión de órdenes en el sistema, así como en el tiempo de dedicación por parte del usuario en el mismo.
Es importante realizar seguimiento también de esta actividad y buscar herramientas que le ayude al usuario para su planificación y programación del mantenimiento. En este caso se ha realizado:
- Trabajos en formato calendario interactivo con la carga de trabajo y costes planificados, pudiendo modificar las fechas de los trabajos para aplanar la curva de carga de trabajo o redistribuir el coste. Realizado en Microsoft Excel.
- Histórico de gastos imputados dentro y fuera de SGM en los últimos 6 años, construido sobre un cuadro de mando Power BI interactivo, que dará soporte al usuario para su presupuesto anual.
3. CONCLUSIONES
La planificación del mantenimiento de los activos en una instalación no solo se centra en definir el propio proceso en sí, sino en la necesidad de tener una visión amplia del mismo, lo que implica un ciclo de mejora continua de todo el proceso.
El ciclo de mejora trabajado por Enagás, que se presenta en este artículo, tiene en cuenta una visión holística de todo el proceso lo que permite ser más eficientes en la gestión del tiempo, organización de los trabajos y dedicación a las diferentes herramientas de gestión.
El seguimiento de todo el proceso y por tanto la implicación que tiene en la calidad del dato permite tener confianza en los mismos y tomar decisiones en base a ellos. Además, la automatización de los procesos con el uso de herramientas construidas bajo la premisa low-code/no-code permiten potenciar la capacidad de análisis.
La clave de todo ello está en la organización y revisión de los procesos operativos con los que cuenta la compañía, poniendo foco y estableciendo metodologías que impliquen mejoras sobre los mismos. La implicación y compromiso del personal implicado es fundamental para que todo funcione y esté interconectado.
4. BIBLIOGRAFÍA
- MGM-Gas. Adaptación de un modelo de gestión del mantenimiento a la industria natural. 2019. Enagas & Ingeman
