Transformación digital en Enagás
Víctor Gimeno
Javier Martinez Pallarés
María González.
La transformación digital ya no es un término nuevo. Llevamos algunos años leyendo información acerca de la digitalización y de los entornos VUCA (Volátil, Incierto, Cambiante, Ambiguo), que hacen referencia en gran parte a la velocidad a la que se desarrollan los cambios y a la incertidumbre en la que nos encontramos, especialmente en el entorno empresarial - industrial. Este contexto lo representa muy bien la lista Fortune 500, que recoge las empresas más valiosas (lista cada vez más protagonizada por empresas tecnológicas / digitales), y el tiempo cada vez menor que permanecen en dicha lista. De hecho, según la consultora BCG, “dentro de los próximos 5 a 10 años, el 75% de la lista del Fortune 500 estará compuesta por compañías que el público general jamás ha oído nombrar”1.
Pero la Transformación Digital no va solo de la democratización de la tecnología, o de las nuevas capacidades que se necesitan en una organización para que se explote toda la potencialidad de la transformación; ni tan siguiera se trata exclusivamente del desarrollo de nuevos modelos de negocio. La Transformación Digital es un cambio de paradigma en el modelo de relación con clientes, operación de la cadena de valor y economías de plataforma, que originariamente empezó a desarrollarse en empresas b2c, y que en el sector industrial llega como industria 4.0. En definitiva, es adaptar tu modelo de negocio a un mundo que ya es digital.
En este contexto, adaptarse y transformar ya no consiste en tratar procesos, tecnologías o personas por separado, sino en repensar los modelos operativos basándose en esos tres pilares en conjunto. La disponibilidad de la tecnología será un habilitador importante, pero su impacto será irrelevante si no se tiene en cuenta las necesidades de los stakeholders, o si no se mejora la eficiencia de los procesos de negocio. Desde este punto de vista, el concepto de experiencia surge como la palanca de valor real, ya sea la experiencia de cliente, empleado o cualquiera de las partes interesadas de la cadena de valor.
Según el MIT Sloan, en un artículo conjunto con Deloitte, “la capacidad de repensar digitalmente un modelo de negocio está determinado en gran parte por una clara estrategia digital apoyado en unos líderes que fomentan una cultura capaz de cambiar o pensar cosas diferentes.”2
En este mismo estudio se plantean una serie de conclusiones que, junto con otros estudios, se tomaron como benchmark para crear nuestra propia estrategia de transformación en Enagás. Las que consideramos más relevantes son:
La estrategia impulsa la madurez digital. Si se relaciona el grado de madurez digital (que se puede obtener con distintas metodologías como las que proponen Forrester3 o Deloitte4 ) con tener una estrategia clara de transformación, aquellas con mayor madurez son las que previamente habían trabajado en una estrategia bien definida.
El poder de una estrategia de transformación digital radica en su alcance y sus objetivos. Las empresas menos maduras digitalmente tienden a centrarse en tecnologías individuales y en los aspectos más operativos. En cambio, las compañías más maduras apuestan por una transformación completa del negocio.
La gestión del capital humano. Las empresas más maduras digitalmente hablando son hasta cuatro veces más efectivas a la hora de formar a sus empleados y dotarles de las habilidades necesarias para adoptar la transformación digital que las empresas con un nivel de madurez más bajo.
Por ello, desde la Dirección de Transformación Digital en Enagás, nos planteamos abordar la transformación como un proceso en sí mismo, empezando por la creación de un marco común que desarrollase una visión digital propia para compartir con todo Enagás, y con ello una estrategia que definiese las líneas de actuación donde luego enmarcar proyectos que nos ayudasen a conseguir los objetivos plateados en la estrategia.
La definición de dicha estrategia fue abordada por medio de una metodología consistente en un análisis interno y externo, una definición del marco de transformación y, finalmente, una priorización y lanzamiento de iniciativas derivadas del marco En la fase de análisis se extrajeron insights de lo que estaba sucediendo en el mercado, en nuestra industria e incluso en otros actores alrededor de nuestra cadena de valor que a priori podrían tener menor relación, pero que en entornos VUCA, en el que aún nos encontramos, pueden convertirse en socios de negocio o competidores en cualquier momento. También se hizo un análisis de madurez interno (siguiendo metodología Forrester3) para conocer el punto de partida de Enagás, y obtener también unas recomendaciones del camino a seguir.
Con todo ello, se dio un enfoque para definir los pilares de transformación, que, además de tener en cuenta dichos insights también tuviera en cuenta la estrategia a nivel compañía.
El primer pilar, y base sobre la que sustentar el resto, consiste en poner a los profesionales en el centro, ya que, al final, la transformación va de personas. Para ello se necesitan conseguir profesionales digitales que sepan de negocio y que además piensen en digital; que trabajen de forma diferente, abracen el cambio, colaboren y compartan, y que interioricen la innovación.
Las personas son por tanto la base de la Transformación Digital, pero ésta debe traer consigo un impacto positivo en la cuenta de resultados de la compañía, ya sea por una reducción de costes o bien por un incremento o diversificación de ingresos; ese es el objetivo de los otros dos pilares de nuestro marco, y la razón por la cual cualquier compañía debe considerar la digitalización como punto crítico en la agenda de sus comité de dirección.
El segundo pilar es la optimización de la cadena de valor con capacidades digitales, fomentando la movilidad y un modelo de gestión orientado al dato, que nos permitan incrementar nuestra eficiencia operativa. En una empresa que considera esta como uno de sus valores fundamentales, resulta imperativo mostrar el valor que la Transformación Digital puede aportar a nuestra operativa en el corto plazo. Más adelante profundizaremos sobre este punto.
Por último, y pensando en más largo plazo, el tercer pilar es el de crecimiento mediante nuevos ingresos y líneas de negocio. Basándonos en las capacidades digitales que ya sean una realidad en Enagas, con resultados tangibles, se podrán desarrollar nuevos modelos de negocio (servicios) e incluso generar ingresos adyacentes a nuestra cadena de valor. De nuevo, la experiencia de los clientes actuales y potenciales juega aquí un papel fundamental.
Dichos pilares son la base para reconocer, o proponer, aquellas iniciativas que son digitales y que en última instancia responden a unos fundamentos clave, que son:
- ¿Transforma la experiencia de stakeholder?
- ¿Se pueden emplear metodologías innovadoras, como agilidad o kanban, para su desarrollo?
- ¿Responde a una estrategia de gestión basada en datos o ayuda a implantar una cultura de medición?
- ¿Está apalancado en tecnología digital?
Siguiendo estas premisas, se identificaron 128 iniciativas dentro del marco, en las que la Transformación Digital puede trabajar para contribuir a transformar Enagás de acuerdo a los objetivos marcados. Estas iniciativas:
- Se categorizan en cuatro ámbitos: Organización y Cultura, Procesos Core, Procesos Transversales, y Continuidad de Negocio.
- Son priorizadas aplicando un algoritmo que permite otorgar pesos a las distintas iniciativas según contribuyen a objetivos de la estrategia corporativa / de transformación, y su retorno ponderado.
- Finalmente, las más prioritarias se incluyen en un roadmap de implantación en el corto plazo.
Como ya hemos adelantado, por el momento digital en el que nos encontramos, una de las prioridades del marco es la mejora de la eficiencia operativa. En este ámbito, Enagas no se ha mostrado ajeno a la integración entre los mundos IT y OT que trae consigo la Transformación Digital. Tradicionalmente separados, esta integración está suponiendo un cambio de paradigma en la industria y trae consigo un sinfín de nuevas oportunidades.
Por un lado, la integración IT/OT nos está permitiendo favorecer la movilidad de procesos de Operación y Mantenimiento. La movilidad en Enagás es entendida tanto como un medio como un fin en sí mismo. Es el medio para mejorar la integridad de los datos que se toman en nuestras infraestructuras a la hora de operar y mantener nuestras posiciones, ya que o bien hemos automatizado la toma de algunos datos (por ejemplo leyendo códigos QR en la propia posición que vuelcan información directamente en el sistema, donde antes se tenía que hacer manual) o bien, aunque tiene que ser el operador el que introduzca el dato, lo hace directamente en la posición y no en el centro de trabajo a posteriori. También es el fin en sí mismo, que mejora la eficiencia operativa, ya que evita desplazamientos con los costes económicos y en seguridad que ello conlleva, y que incluso, cambia las formas de trabajar, ya que hace repensar los procesos y el modelo de O&M, eliminando tareas que no aportan valor ni al profesional ni a Enagás.
Por otro lado, la captura masiva de datos operativos, su integración con datos de otros sistemas internos, como los relativos a nuestro sistema de gestión del mantenimiento, y con datos de fuentes externas, traen consigo nuevas oportunidades, pero también nuevos retos que cualquier compañía que se embarque en esta transformación debe afrontar. En esta línea, Enagás está desarrollando una Plataforma de Integración de Datos de O&M que nos permitirá capturar el valor de nuestros datos operativos y de mantenimiento mediante la mejora de la calidad, integridad y accesibilidad de los mismos. Con esta plataforma queremos pasar de silos aislados de información en distintos sistemas a un acceso único a los datos, en el que todo nuestro personal confíe y al que se pueda acceder en cualquier momento, desde cualquier ubicación y con cualquier dispositivo; buscamos que la toma de decisiones se base en el análisis de datos, facilitando el acceso a la información crítica y KPIs en tiempo real mediante cuadros de mando automatizados, y sentando las bases para el desarrollo de modelos de machine learning que nos permita evolucionar a un mantenimiento más predictivo.
Pero O&M no es el único área en el que se va a contar con una Plataforma de estas características; ya estamos implantando un sistema orientado a la gestión de recursos humanos y estudiando opciones para el área financiera. Estas plataformas, más allá del impacto directo que tendrán sobre la forma de trabajar en las áreas para las que se están implantando, generarán una gran cantidad de datos que deberán ser analizados no sólo de manera aislada, sino también transversal para maximizar el valor se puede extraer de ellos.
Para estas expectativas sean cubiertas, existe una serie de retos que se deben afrontar. Debemos trabajar en fomentar una cultura del dato, para que se comprenda a nuestros datos como un activo más de la compañía; debemos adaptar nuestra organización con nuevos roles y atraer nuevo talento con capacidades analíticas que nos permita la explotación de los datos; debemos dar confianza, trabajando no sólo en la calidad del dato sino también en la seguridad de nuestros sistemas (más expuestos tras la integración IT/OT).
Es necesario, por tanto, diseñar una estrategia corporativa del dato que defina su modelo de gobierno y de colaboración, que optimice las sinergias y la homogeneización de los mismos, y que centre esfuerzos en su seguridad.
Con todo esto, las lecciones aprendidas que podemos compartir desde Enagás, después de más de dos años inmersos en el viaje de la Transformación Digital, son fundamentalmente tres puntos, que ya hemos tratado a lo largo del documento pero que merece la pena remarcar:
- Es crítico, como bien dice el artículo mencionado de Deloitte y el MIT Sloan, contar con una visión holística común en toda la compañía, para que, desde todos los niveles se trabaje en objetivos comunes.
- Hay que hacer foco en el core del negocio (y de ahí la importancia de OyM), pero no sólo, para no perder la potencialidad de ver toda tu cadena de valor en conjunto.
- Y sobre todo, toda transformación no tiene sentido sin poner a las personas en el centro. Las capacidades y cultura son el verdadero motor de transformación.
REFERENCIAS
- https://www.bbc.com/mundo/noticias-45274714
- https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media- telecommunications/deloitte-cn-tmt-strategy-not-technology-drive-digital-transformation-en-150930.pdf
- https://www.forrester.com/report/The+Digital+Maturity+Model+40/-/E-RES130881
- https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/technology/articles/nivel-de-madurez-digital.html
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