Un caso de éxito en la organización de grandes paradas: SALA OOBEYA
María Díaz Marcos
Ingeniera de Fiabilidad y Mantenimiento
Repsol Química – C.I. Tarragona
Si hay algo que se aprende a lo largo del desarrollo de la carrera profesional, es que el éxito (o el fracaso) de los proyectos depende de las personas. Por este motivo, cualquier método que permite aprovechar el máximo de su potencial se convierte, sin duda, en una herramienta imprescindible.
En mayo de 2021, en plena 4ª ola de pandemia de COVD-19, el complejo industrial de Repsol en Tarragona, se enfrentaba a una nueva parada general en la planta de Polietileno de Alta Densidad (PAD). Se trataba de una parada de características singulares, dado el elevado número de proyectos de inversión previstos. Éstos, se debían ejecutar simultáneamente con los habituales trabajos de inspecciones reglamentarias, preventivos y correctivos. Las organizaciones de Ingeniería y Mantenimiento tenían, más que nunca, un reto de coordinación entre ellas y con la organización “anfitriona”: Operación.
A los objetivos en Seguridad, Calidad, Plazo y Presupuesto se añadía la necesidad de extraordinarios estándares de colaboración y eficiencia.
Con estas “condiciones de contorno”, decidimos apoyarnos en un modelo de gestión soportado en Lean Manufacturing (TPS). Lo más importante de esta decisión fue la inmersión de todo el equipo en una filosofía de trabajo colaborativo. El espacio (físico o virtual) donde evidenciarlo, fue la denominada Sala Oobeya.
Una Sala Oobeya (Obeya/”Habitación grande”/”Sala de Guerra”) es un lugar donde se combinan fuentes de información diversas para una óptima toma de decisiones, involucrando a múltiples partes de manera simultánea. Por tanto, estamos frente a un espacio de organización colaborativa donde la estrategia se encuentra con la ejecución. ¿Y qué, si no eso, es lo que buscamos cuando nos enfrentamos a una parada general?
Inicialmente, antes de esta puesta en común, es necesario llevar a cabo un profundo trabajo de análisis y planificación de la parada. No se trata sólo de una mera asignación de recursos, o de una definición de organigrama, sino de implementar la filosofía de trabajo en equipo, desde estas primeras decisiones.
En nuestro caso, en la fase de definición se habían detectado 5 caminos críticos y 3 sub-críticos. Todos ellos, además, resultaban un complejo entramado de actividades de ambas organizaciones ejecutantes: Ingeniería y Mantenimiento. Por ello, se decidió asignar un líder de cada uno de los plannings, que sería el responsable a los ojos de toda la organización de realizar el seguimiento y compartir en voz alta los riesgos que fueran surgiendo.
Lejos de potenciar el cumplimiento de la programación por departamentos (habitual trabajo en silos), empujábamos a liderar equipos de trabajo mixtos. Fue la primera evidencia de que no debía haber barreras de comunicación entre las organizaciones.
Una vez desarrollados los plannings y definidos los objetivos, se procede a generar la Oobeya room propiamente dicha. La sala posee 4 zonas diferenciadas, que responden a una filosofía PDCA (Plan-Do-Check-Act).
En cada pared (física o virtual) se colocan diferentes paneles, que paso a comentar.
PANEL de HITOS MICRO: Para cada canal*, se colocan, con la frecuencia acordada, las metas parciales a ir alcanzando.
Se aconseja una frecuencia semanal o quincenal en fases de preparación, mientras que, en ejecución, es preferible una frecuencia diaria, coincidiendo con el aumento en la necesidad de cruzar información, propio de esta fase.
*Un canal puede coincidir con un subproyecto, o en nuestro caso, con cada uno de los plannings de caminos críticos y subcríticos definidos en la fase previa.
PANEL de HITOS MACRO: Misma filosofía que el canal de hitos micro aplicada a la finalización de grandes bloques de trabajo.
La frecuencia aconsejada en este caso, es quincenal o mensual para fases tempranas, y semanal, en ejecución.
PANEL de RIESGOS y ACCIONES: Pieza clave de la puesta en común de la parada. Los riesgos se alimentan de warnings compartidos con la máxima transparencia, en voz alta, en las reuniones de la Sala.
Se consideran también riesgos, hitos micro o macro que queden retrasados, o Indicadores en zona “roja”.
Por cada riesgo, debe generarse obligatoriamente, al menos, una acción.
El seguimiento de las acciones forma parte fundamental de la información compartida en la sala. El formato es un panel TO DO/DOING/DONE, con sus propias estadísticas de seguimiento.
PANEL de INDICADORES: Como cualquier cuadro de mando, el seguimiento de la parada puede observarse en otra de las paredes de la Sala de manera gráfica.
Cabe resaltar otra evidencia de la gestión participativa, llevada a la práctica en la generación de estos indicadores.
Se preparó una sencilla hoja de cálculo, en la que, todos los ejecutantes vertían información diaria. Los indicadores de seguimiento se habían definido de modo que era imprescindible la colaboración de varios departamentos para generar el resultado final. En ningún caso se seguía el desempaño de una organización, sino la evolución de los proyectos comunes.
Si hasta aquí ha quedado definido cómo es el lugar de puesta en común, comentaremos ahora cómo se gestiona el tiempo.
El modo en que se realizan las reuniones en la Sala Oobeya es, si cabe, más importante que la gestión visual de los paneles de sus paredes. La puntualidad, eficiencia y focalización en los datos necesarios, son factores clave de un desarrollo óptimo de este encuentro.
El orden de la reunión es siempre el mismo y cada parte posee un tiempo previamente conocido: revisión de acciones pendientes (10’), revisión de indicadores (10’), repaso de hitos micro (ciclo corto) y repaso de hitos macro (ciclo largo) (15’), y por último, comunicación de información general relevante de la parada (5’).
De este modo, tras 40 minutos de encuentro, todos los participantes conocen cómo va la parada, qué trabajos han quedado superados y cuáles son los principales riesgos (reales o potenciales) sobre los que poner atención.
Es fundamental resaltar el perfil de los participantes, ya que es otra de las piezas clave del éxito de la metodología y ha de ser coherente con su filosofía. A la reunión asiste la primera línea de ejecución, acompañada de un/a facilitador/a del método y del coordinador/a general de la parada. No se trata de una reunión informativa hacia otras estructuras jerárquicas de la organización, sino de una puesta en común ejecutiva mediante la cual la toma de decisiones se simplifica enormemente.
En cualquier caso, las virtudes de este método se apoyan en requisitos previos exigentes. Se debe garantizar la homogeneidad en la definición de hitos entre canales. Se debe inculcar a los participantes la máxima transparencia y auto- exigencia de cara a compartir información valiosa y retadora.
Este modo de trabajar requiere, por tanto, de una organización relativamente madura ya que sobre-expone a la primera línea de ejecución, que comparte en público no sólo sus éxitos, sino también sus dudas. Para ello, de nuevo, vuelve a ser fundamental un equilibrio adecuado de perfiles/roles, con responsabilidades similares en la organización. Es desaconsejable reunir pares con diferentes posiciones jerárquicas.
La exigencia a la hora de liderar plannings agregados, en los que participan departamentos con los que de manera habitual no se acostumbra a trabajar de manera tan estrecha, es otro de los retos más significativos.
Por último, como cualquier cambio en la filosofía, las inercias hacia una marcha atrás son considerables, y se vencen con diálogo y ejemplo, día a día.
Por tanto, como conclusión, me gustaría poner en valor que la Sala Oobeya y sobre todo, la filosofía que conlleva, nos ha servido para realizar de manera más eficiente y colaborativa, las actividades necesarias para la consecución de una gran parada. Ha afianzado conocimiento que ya poseíamos y ha colocado a la organización a trabajar “de cara” entre departamentos, o, mejor dicho, mirando juntos, hacia un foco común.
Como comentado al principio, el éxito (o fracaso) de un proyecto depende de cómo sepamos gestionar a las personas que lo forman, por tanto, aplicar cuantas herramientas estén en nuestra mano para subir peldaños en una hipotética “Pirámide de Maslow de Paradas”, debe ser un objetivo innegociable.
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